轻轻松松做中层--（精选）公开课件.pptVIP

1）学习的思维 是不是学历越高，能力越强？中层干部需要明确三点： 第一，学历不等于能力。学历强调“学”，能力强调“能”。例如一个人看的书很多，学了很多知识，但是不会将其运用在实践中，那学习的这些知识就完全没有价值，学以致用才是正道。 第二，知识不等于智慧。知识是外来的，智慧是内在的。“智”就是每日都要知道，“慧”强调的是悟，从外面学到的东西需要经过领悟才能转化为内在的能力。 第三，过去的经验不等于未来的挑战。过去的经验只是一个启发，每个人都在不自觉地在用过去成功的经验做未来的事情和现在的管理，所以看到未来的挑战是失真的，我们需要调整自己学习的思维。 2）跟谁学 中层干部要向最优秀的人学习。身边的人和自己拥有的资源大同小异，别人能做好的事情，自己也可以做得更好，所以中层干部想要变得更优秀，就要向最优秀的人看齐。 3）如何学 ? 标杆学习法 中层干部在学习中需要找好三个标杆。第一，找一个实杆，就是身边最优秀的人。孔子说：“三人行，必有我师焉。择其善者而从之，其不善者而改之。”就是这个道理。第二，找一个远杆，就是指通过看书、看视频等媒介知道的优秀人士。第三，找一个虚杆，就是指五年之后自己可以拥有的能力。 ? 团队学习法 中层干部需要进行团队学习，把自己的团队变成一个学习型的组织。团队学习法包括： 第一，头脑风暴法。头脑风暴法的核心是不轻易做判断。当员工提出新的概念时，中层管理者不要轻易否定，否则就会打击员工的积极性，而且自己是在用经验做判断，很可能得出错误的结论进而误导员工。 第二，养成习惯。就是指养成团队学习的习惯，这个过程最好是在固定的时间和地点进行，比如，现在很多企业都在周五进行固定的会议或培训，这就是养成习惯的很好途径。 第三，培养学习氛围。学习氛围的形成需要外界的激励，比如，某位员工提出一个好的建议时，中层干部应该及时给予奖励。 ? 案例学习法 中层干部要有敏锐的思维，当遇见按照自己的习惯不能解决的案例时，就要及时引起注意，因为特殊案例出现时，是中层学习的好机会。这个案例有可能成功，也有可能失败，这时应该让团队进行深度的学习。 案例学习法中有三个“不放过”：第一，没有找到发生事情的原因，不放过；第二，没有找到改进措施，不放过；第三，没有找到当事人，不放过。前两点毋庸置疑，不放过当事人，是因为只有当事人反思原因，并认同改进措施的时候，这个案例才是有效的。 ? 三易思维 三易是指变易、不易、易简。 变易是指趋势，“易”字上面是“日”，下面是“月”，变易是指世界上的万事万物每天都在变化，企业管理就在此之列。 变化是一个大趋势，在变化中不变的东西就是规律，这就是不易。中层管理者要先顺应变化的趋势，其次在变化中找到它的规律。 找到这个规律之后，中层干部想要让管理变得轻松，就要学会易简，也就是找到一个可操作的方法。 4）学什么 中层干部要学习的是顺应趋势，在趋势中找规律，在规律中找到自己团队应用的方法。比如，互联网给公司和团队的推广带来很多的好处，也给个人的学习提供了很大的帮助，那么团队究竟应该如何应用互联网进行学习？带着学习的心态来做事的时候，成功的概率就更大。尤其是公司的老员工，最重要的要主动变革，而变革的力量就是从学习中得来的。  第四讲 做好中层定位 轻轻松松做中层（四） 目录 3.工作职责 1）明确岗位职责 2）带大团队的中层如何明确职责？ 1）明确岗位职责 职责、目标、计划、考核的关系是：职责是指做什么，目标是指做到什么程度，计划是指如何去做，考核是指有没有做到。 计划管理PDCA循环是从国外引进的，在中国应用时产生了偏差。现在平衡积分卡或KPI考核做下去的难度很大，我个人认为原因是员工对自己的职责不清楚，将职责变成了摆设而造成的。中国的企业中没有职责的规定，员工做事完全依靠部门经理或者上级的命令，将管理变成了一人独裁，废弃了制度的功能。 启发： 第一，团队的职责尽量不要超过五条，五条以上的职责没有意义。对于某些职责很多的岗位，可以把职责和工作条例分开，因为工作条例只是一个工作习惯，不需要进行考核，而职责要和目标、计划、考核挂钩。 第二，岗位职责最好是部门经理，甚至是部门经理和员工一起做，确定后报人力资源部门审批。因为对岗位最熟悉的人是部门经理，不是人力资源部门，如果人力资源部门做了职责设定之后，强制性地安到某个部门，职责就会出现跳跃，可操作性就会受到削弱。 第三，将最后一条的“其他”变成“直线上级安排的临时任务”。大部分职责的最后一条都有“其他”这个词，变相地说明前面的几条都是空话。但是中国的企业需要“其他”，如果没有的话，员工就认为这些职责与自己无关，所以需要将“其他”变成“直线上级安排的临时任务”。 第四，要想轻松起来，部门经理一定要有带团队的岗位职责。如果没有培养团队的岗位职责