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企业风险管理 ——走向未来 风险的定义RISK 风险：导致组织无法达成目标或引致损失的内部或外部威胁（Threat） 并非所有的风险都意味即时出现问题； 因为组织对风险进行充分的控制且减少其影响；或 当前的情况还未不适宜于风险的发生（如97年亚洲金融风暴） 剩余风险Residual Risk：组织无法控制的，可以量化的警告信号，表示企业最有可能发生问题的地方 定风险偏好和风险承受度：企业愿意承担哪些风险，明确风险的最低限度和不能超过的最高限度，并据此确定风险的预警线及相应采取的对策 风险的控制成本 控制风险是需要付出成本，例如增加人力资源或增加流程时间 需要在风险的重要性与实施控制的成本之间进行平衡 如果可能的话，公司可以选择回避风险控制成本非常高的风险，例如放弃某张订单 或对风险进行保险 控制成本低的风险亦会为企业带来巨大的损失，例如采购成本较低的里布破损或拉链不顺，如果这些问题经常发生，累积起来可能导致失去大客户 举例：艰难的抉择 公司可能将遵守产品检测方面的契约规定作为一项指标 这不仅是客户的要求，亦是一项经营理念 几乎没有公司愿意因为在产品检测方面走了捷径而“出名”的风险 但这个可能与交期或补货成本有冲突 公司是会制订严密而又苛刻的高成本控制措施，或是允许有缺陷的产品进行市场 第一部份 战略管理与战略管理风险 战略管理 衔接内部营运与外部环境的缓冲器，使公司的内部（流程）与外部（战略）达致有效的协调 战略管理包括以下： ● 设定及修正企业的经营方向（目标） ● 在产品、市场以及内部流程方面作出关键决策 ● 监测外部环境为企业带来的威胁 ● 对公司的业绩结果采取适当的应对措施 ● 指导企业不断改进，包括管理体制、管理水平、研发/生产技术等 战略决策对内部流程的影响 战略管理风险及信号 战略失误或定位不当——市场份额 战略有缺陷——市场份额/客户满意度/盈利率 不能清楚表达战略——市场份额/客户认可度/员工态度 战略与内部资源配置不协调——预算偏差/营运成本失控/客户不满意 （战略）不能预见到威胁——市场份额变化/与竞争者相比落后/一段时间内收入和成本的变化 第二部份 内部营运风险 营运风险/流程风险之一 领导/管理风险——流程管理不到位或权责不清而导致的内部控制风险，如果管理人员缺乏应有的权威或没有受到充分的职位培训，或绩效激励机制不适当亦会导致风险； 例如： →错误的审批授权，即授权给予不适当的人 →企业或部门内部职责不清而导致出现监管空白 →未能对部门的员工给予正确的指导或适当培训 →误解或不适当解释公司的定位或战略 →网景公司的失误导致被收购 营运风险/流程风险之二 诚信风险——员工缺乏诚信或不道德的行力所引致的风险，另外即使诚实的人在某些情况下亦会做出不诚实的行为； 案例 →普天寿保险丑闻 →某外资厂修改报表以获取分红 营运风险/流程风险之三 规章风险——公司因违反劳工法例、税务条例、环保法律或海关法例等而产生的风险； 案例： →华为“辞职门”事件 营运风险/流程风险之四 技术风险——在原料或生产过程中，因企业所掌握的技术无法达到市场的要求，或技术未得到恰当的使用而导致的风险； 例如： →产品开发未能达到预期的效果（命中率低） →不适当的生产技术导致产量降低或成本上升 →不适当的工程设计导致产品质量下降 →对员工的技术培训不足够导致不良品增加 营运风险/流程风险之五 财务风险——预算及计划失误或不合理，资源及资金（现金）出现断裂，以及绩效指标的设定失当，都会引发财务风险； 例如： →由于投资不足而导致产能无法满足订单的增长 →不适当的绩效评价指标错误引导管理层，例如过度追求数量而忽视质量 →财务预算不充分而导致资金出现断裂 营运风险/流程风险之六 人力资源风险——在战略正确的前提下，企业的运作效率及效果都取决于各级/各部门员工的素质，而员工的素质则与招聘、报酬、培训和督导息息相关；另外，不满的员工对流程的破坏力很大。 例如： →不称职的员工（专业、执行力或/及责任感） →培训不足 →员工满意度下降或对企业忠诚度不高 →不公平的升迁制度影响员工的积极性 →华为“辞职门”事件——不适当的时间推动正确的措施 营运风险/流程风险之七 执行风险——由于在大多数的流程中很多事项都可能出错，它可能是最广泛的风险来源 例如： 流程中存在不能接受的次品率和错误率 生产流程过长而导致交期延误和资金积压 流程中浪费过多的资源，包括时间和原料 流程中发生过多的故障或停工现象 与其它流程或部门的联系存在过多的问题 营运风险/流程风险之八 信息风险——信息的不准确、或不可靠会引发很多的问题，而决策的制定、流程监控和绩效评价都需要可靠的信息； 例如： 错误的信息下做出错误的决策 信息不足而使决策被延误