高阶主管特战班.pptVIP

五、行动就是硬道理! 把信送给了加西亚，怎么样？目标很低重要,可是如果我们不拿到信,目标有意义吗? 有行动,才有目标,没有行动,目标就没有意义。 不管黑猫百猫，抓住老鼠就是好猫，怎么样？社会主义和资本主义是有区别，但如果我们不抓老鼠，这种区别有意义吗？ 无论你怎么研究清楚梨子是如何构成的，但如果你不吃，你就永远不知道梨子是什么滋味。 行动不一定有结果,但不行动永远不会有结果 很多机会都是在议而不决，决而不行中白白丢掉了！因为那不仅是牺牲效率，而且容易丧失统一的方向！ 大雁是煮来好吃,还是炒来好吃? 是先打头雁容易打中,还是打中间容易打中 先开枪，再瞄准 过去我们的新产品，是要在各方面都要达到九十五分以上才推出，现在我们应当改变这种思维方式了，产品做到八十分就该推出，然后再求慢慢改进。 六、团队第一 这是一幅多么壮丽的场面―― 广阔无垠的旷野上，一群狼踏着积雪寻找猎物。它们最常用的一种行进方法是单列行进。一匹挨一匹，领头狼的体力消耗最大。作为开路先锋，它在松软的古城沙锅内率先开一条小路，以便让后边的狼保存体力。领头狼累了时，便会让到一边，让紧跟在身后的那匹狼接替它的位置，领头狼默默地跟在队尾，养精蓄锐，随时迎接新的挑战。 比尔-盖茨在谈到这种团队文化时，内心的欣慰溢于言表：“我们微软公司所形成的氛围是，你不但拥有整个公司的全部资源，同时还拥有一个能使自己大显身手、发挥重要作用的小而精的班级或部门。 我们每一个人都有自己的主见，而能使这些主见变成现实的则是微软这个团体。我的策略一向是，聘用有活力、具创新精神的顶尖人才，然后把权力和责任连同资源（人、财、物）一并委托给他们，以便使他们出色地完成任务。” 这种团体意识，已在微软公司落地生根。微软人认为，他们不属于自己，而是从属于某种特别的东西，在微软，最重要的是让人们感觉到自己真正置身于一个彼此相互尊敬、相互信任、志同道合、宛如一个大家庭似的团体之中。 * * * * 高阶主管七大任务实战演练 九段总裁自我评价 做战略 建立机制 构建团队执行力 形塑企业文化 制定经营/预算计划 做好营运管控 KPI绩效管理 总经理六大执行方针 2012/8/26 一段总裁：做榜样，艰苦创业精神可嘉，凡是已身作则。是绝顶劳模，是员工学习的好榜样 二段总裁：作文化。用商业原则与公理体系，树立黑白分明的价值观， 公司中大声说出。我们提倡什么，反对什么，并以开放的方式，大力弘扬公司文化； 三段总裁：做核心。用核心价值观，打造核心团队，形成中高管团队 一的价值观，为实现自己的梦想储备人才，锻炼人才。要求核心团队去带动员工成长。 四段总裁：做机制。建立制度、规则、流程、体现公司的价值导向， 标准、严要求、用机制管理人的行为，建立不依赖于任何能人的运营体系。 五段总裁：做模式。建立满足客户价值的业务赢利模式，并要求团队 真执行，做到极致，保证公司持续赢利与团队持续成长。 六段总裁：做复制。用机制复制和扩大自己的团队，在模式上做团队 何成长，让中层做传承，让员工做专注。 七段总裁：做进化。信奉适者生存，强调优胜劣汰，遵从客观规律，用机制和文化进化团队，优化团队，狼性十足，打造超强执行团队， 八段总裁：做战略。发现独特客户价值，建立核心竞争力与持续竞争优势，带领团队去实现各阶段的战略目标，不战而屈人之兵！ 九段总裁：做未来，建立好战略运营体系，选好梯队与接班人，为企业打下了长青基业，为公司留下原则与精神！ 以下是九段总裁看完之后，您自我评价一下：您属于几段呢？ 制定经营/预算计划是一个从上到下，再从下到上的流程，大约需要几个星期 目标 基于公司总部总经理的期望订立初始目标 发现与目标存在的差距，确定目标的可行性 确定可以完成的挑战性目标 制定完成目标的行动计划 总经理 业务部主管 传达公司对目标的期望 确定业绩目标值 最终确定行动计划 可行性分析与目标达成分析 小组领导 10月下旬 12月初 12月底 个人 三周 二周 二周 二周 起始点 沟通会 达成共识会 我们应该完成的目标是什么？ 我们是否可以完成期望？ 我们可以就怎样 的目标达成共识？ 我们为完成目标该怎么做？ 做戰略 建立機制 形塑組織文化 建立好的企業文化 鼓舞人心的远景需要一个生动的描绘(Vivid description) 我们相互就像兄弟之间再没有争斗 我有一个梦想 孩子们在学校肩并肩—一起学习，一起玩耍 实现之后会是什么样 用情绪化的，生动而清晰的语言描述，尽量不使用逻辑化的，分析性的,理性的语言。 远景 10-30年的目标 目标实现后会怎么样？ 什么是执行、执行力、团队执行力? 执行,把商业目标变商业结果的行动! 执行力,把商业目标变商业结果的行动能力! 团队执行力,实现公司战略目标的组织能力！