商业地产开发的所为与不为.ppt

* * * * 招商阶段的划分 在规划前：对房产指标要求特殊的大型主力店进行订单式招商，如：建材、超市、影院等 在设计中：对房产指标要求基本统一的常规业态进行招商，如百货、运动、家居、家电等 建成后：开始对精品街区域的小商户进行招商，如服装服饰、珠宝化妆品、皮鞋皮具等 * 2、寻找租金收益与经营稳定性的平衡点 （1）租金收益：制定合理的租金策略 依据： 开发商的回报率：切合实际情况 评定测算该地区商业租金情况 调研各商家，特别是主力业态在该地区租金承受能力 租金、流水倒扣二者取其高，增强自身对市场变化的应变能力（在运营管理章节中详细讲述） 核心： 追求持续回报、开发良性地产 * （2）经营稳定性：制定合理的业态比例及业态落位 A、合理的业态比例：保证经营稳定性 主力业态与精品街的比例 国际惯例：4 ：6 龙德广场为：5.5 ：4.5 * * B、合理的业态落位：如何按照业态比例进行每层的业态落位 * * * * * 根据各层业态落位制定符合项目总体定位的品牌落位策略，避免出现冷热不均、避免“阴阳街” 、避免“盲肠街” * （3）灵活多变的招商策略是租金收益与经营稳定性的平衡点的关键要素 低价入市 随着工程建设及招商的不断展开，根据市场情况适当上调租金 随着主力业态（领头羊）提前开业所带来的有利影响，适当上调租金 根据市场定位，制定合理的业态组合及品牌定位，并在招商中坚定不移地执行 * 龙德广场家乐福开业盛况 开业当天接待顾客7万人，销售额238万 创造家乐福全中国101家店中的两项新记录 翠微百货在家乐福开业后不到1个月，续签1层、浩沙健身续签400M2 特力屋、迪卡侬、丝芙兰等品牌店1个月内相继签约 * 3、充分依靠社会资源 实施招商 （1）行业协会、各类商会及连锁集团 同服装协会、餐饮协会及其他行业类商会组织行业招商洽谈会 依靠连锁集团对品牌的整合能力 好处： 目的性强（有的放矢） 直接同各行业的知名商户进行洽谈（群聚效应） * （2）代理机构及顾问公司：经验、资源及无形公信力 代理机构管理中最主要的问题 为提升10%的租金，代理机构要多付出90%的工作 为提升10%的档次，代理机构要多付出90%的努力 如何管理，才能使代理机构充分发挥主观能动性，以达到发展商的最终目的？ * 龙德广场对于代理机构的管理 必要的奖励制度； 科学有效的管理：分工明确、权利制衡 代理机构上报意向商户 顾问公司审核租金、品牌 开发商确认 签订租赁意向书，付履约保证金 代理机构合同谈判 顾问公司审核商务条件 开发商确认签约 不符合定位 不符合要求 * 二、不为：说了不做（缺乏执行力） 到此为止，上述关于功能定位、业态组合、业态比例、业态落位、租金策略、招商策略、招商流程以及如何充分依靠社会资源等内容全部为“纸上谈兵”。 在实际招商过程中，会出现很多意外（高品牌不会给出高租金；给出高租金的不一定是高品牌），作为开发商，该怎么抉择？是保证租金收益最大化，从而在品牌档次上打折扣；还是为了保证满铺开业，急于求成，从而降低租金？我对上述两种做法的回答都是“不”。既然制定了合理的策略，那么，我们就必须要义无反顾的去执行。尽管执行的过程会有诸多困难，但一个在招商工作中缺乏执行力的开发商是不可能打造出好的商业地产项目的。 * 如何执行？ 必须清楚认识到招商谈判是一个博弈的过程，是一个磨炼人，但又折磨人的过程； 招商谈判过程中要把握好一个“度”：适当进退（时机、节奏、策略） 准确把握灵活多变与坚定不移执行既定策略之间的辨证关系。 关键要有一个实战专家型的招商总监 * 第六章：工程管理 所为：尊重商业开发规律，以积极态度面对变化 不为：静态工程管理（无目的施工） * 一、所为:尊重商业开发规律，以积极态度面对变化 商户的实际需求与规划设计的变化 工程、规划、招商的有机联动 （小浪费、大节约） 以不变应万变（目的是为了满足商户的最大需求） 不变：不了解商户需求，不变 应变：一旦发现商户需求与设想不符，则快速应变 二、不为：静态工程管理（无目的的施工） * 购物中心与规范之间的矛盾 消防规范：楼体长度超过150米，必须在中间设置4米*4米消防通道 导致后果：通道2侧临街及内部的商铺无法布置，形成硬伤 解决办法：长变短或单变多 利：由于单体建筑变为建筑群，形成内部步行街，人流可以分散到每个单体 弊：各单体之间没有联动 有没有更好地解决方法？（消防性能化设计） 保证了一体，避免硬伤 冰场、KTV、影院不能在3层以上（含3层）的问题解决了，分别落在了4层和5层，充分拉动了各层的人流，提高了租金。 * 第七章：运营管理 所为： 先期介入 依靠社会资源，形成自身管理体系 不为：商业管理≠物业