酒店管理模式以及盈利模式总结编.docVIP

酒店管理模式 购买模式: 一、带资管理。 通过买断(绝对拥有)，控股(相对拥有)或参股(部分拥有)等直接或间接投资方式来获取饭店经营管理权并对其下属系列饭店实行相同品牌标识，相同服务程序，相同预订网络，相同采购系统，相同组织结构，相同财务制度，相同政策标准，相同企业文化及相同经营理念的管理方式。此种模式一般出现在饭店集团的创建初始阶段，较适合于那种资金短缺且融资困难的单体饭店。早期的就是卡尔森品牌旗下实行过这样的模式，但是对于目前相对高端的酒店品牌来说，这种模式很少采用，无论是国内还是国际知名品牌，除了在上海北京等一线城市或者是省会城市的优质地段或者是重点旅游景区偶尔会考虑这样的带资管理，其它地方是微乎其微。 主要特征: 1.管理方不仅拥有酒店管理营运的主动决策权，而且参与全部或部分投资 2.投资各方与管理方在合作初期就容易达成营运目标及盈利目标，合作基础相对稳固，利益相连； 二、股权合作 酒店公司与业主按照一定比例共同出资，同时酒店公司可以用品牌、管理技术分得业主部分股权，但是人事上必须有开发公司的人，酒店公司以现金或者现金加管理费的形式占有一定的股份。 三、酒店基金 比较好的项目可以与酒店基金合作，一般来说酒店基金认可项目后，有两种操作方式，其一从开发商手上买来项目公司，酒店基金自己做；其二就是酒店基金放贷款给开发商，按照一般的基金操作手法来运作，目前他们要求的年回报不低于18%，这个要求在基金里是比较高的。 租赁模式: 一、委托管理。 通过酒店业主与管理集团/公司签署《管理合同》来约定双方的权利，义务和责任，以确保管理集团/公司能以自己的管理风格，服务规范，质量标准和运营方式来向被管理的酒店输出专业技术，管理人才和管理模式，并向被管理酒店收取一定比例的基本管理费(约占营业额的2%至5%)和奖励管理费(约占毛利润的3%至6%)的管理方式。近年来，奖励管理费所占的比例正在逐年递增。此种模式一般出现在酒店集团的定型阶段，较适合于那种财力雄厚但专业管理人才及管理技术贫乏的单体酒店。此种模式是目前业内普遍采用的，对于管理方比较有利，比较适合酒店收入比较稳定的业主，对于开发商来说，有利于借助酒店品牌盘活自身资产，提高升值效应，或者有利于带动整个项目的利润最大化。如众所周知的洲际，喜来登，希尔顿，等等。。 优点: 1.能够使酒店集团的系统标准统一 2.服务标准统一 3.拥有强大的集团系统支持包括全球预定系统和忠实客源基础 4.集团的整体采购和共享系统服务也是管理集团的优势。 5.故此通过经营管理模式与成功的酒店管理集团合作能够提升物业的增值 缺点: 1.所合作的酒店集团需要有丰富的酒店管理经验和充足的酒店管理人才储备。 2.如果酒店管理集团处于缓慢甚至于萎缩的发展状态则业主在未来所承担的系统分摊服务成本会增长。 3.管理费用会相对高于特许挂牌的经营方式 三、特许经营。 通过认购特许经营权的方式将所管理集团/公司所拥有的具有知识产权性质的品牌名称，注册商标，定型技术，经营方式，操作程序，预订系统及采购网络等无形资产的使用权转让给受许饭店，并一次性收取特许经营权转让费或初始费，以及每月根据营业收入而浮动的特许经营服务费(包括：公关广告费，网络预订费，员工培训费，顾问咨询费等)的管理方式。此种模式一般出现在管理集团的成熟阶段，和较适合那种既想分享集团规模效益又不想放弃独立经营管理权和所有权的单体酒店。 优点 1.业主完全处于自主经营酒店的状态。 2.管理费相对比较低廉。 3.管理集团对于酒店的管理工作干涉很少。 缺点 1.酒店品牌标准不统一。 2.酒店集团服务标准不统一。 3.缺少强大的集团系统服务和集团采购共享支持。 4.品牌价值相对较弱对物业增值能力不强 四、纯租赁模式 业主出让酒店，酒店公司承租场地（ 一般10 年起）， 全额投资装修改造资金，挂牌全权管理（人事、财务等）。这种形式与带资管理很相似，只是要求更为严格，酒店方比较看好城市区域及未来可观利润，目前主要针对国内一线城市，如：北京、上海、广州、成都、杭州、天津、深圳等。 四、联销经营(策略联盟)。 近年来，随着全球分销系统的(GDS)普及和互联网实时预订功能的实现，国外的联销经营集团应运而生并且发展迅猛。众多单体酒店自愿付费参加联销集团，实现与销售有关的信息技术服务的提供和资源的共享,同行业的竞争对手之间或非同行业的间接竞争对手之间在科技或资源上的一种分享和联营方式用以增强在市场中的竞争力或有效地降低成本。 此种模式一般出现在档次/市场/规模/风格相类似的系列酒店联合体，较适合那种既想分享集团规模效益又不想改名换姓的单体饭店（如：邮电系统的信苑集团，民航系统的饭店委员会，中国名酒店等） 附件: 目前在华部分国际酒店管理公司管理模式： 国际酒店管理公司 管