组织变革管理资料教材.pptVIP

組織變革管理 學習目標 瞭解系統專案失敗的主要原因 學習如何管理新系統相關的組織變革，以確保新系統成功的方法 瞭解建立跨國資訊系統時所面臨的特別挑戰 瞭解系統導入成功和失敗的原因 變革管理對資訊系統成敗的重要性 成本 導入與上線作業成本超出預算 其他的一些系統專案也許太貴以至於無法完成 資訊價值 成本支出 變革管理對資訊系統成敗的重要性 導入 所有組織為了達成改革所進行之採用、管理和例行化的組織活動 變革代理人 在導入的過程中，變革代理人乃整個變革過程的催化劑，以確保組織能適應新系統或創新 系統分析師(催化劑) (1)發展技術解決方案 (2)redefine不同組織團體的組態、互動、工作活動與權力關係 溝通團體間利益/確保變革完整 變革管理和系統導入的概念 Kolb/Frohman組織變革模型/導入流程的模型(參見下頁) 顧問----- 系統設計師 客戶----- 使用者 變革努力的成功與否在於顧問與客戶間,如何在每一個階段就重要的議題互動。 Kolb/Frohman組織變革模型 變革管理對資訊系統成敗的重要性 變革管理對資訊系統成敗的重要性 使用者的參與和影響 根據他們的優先順序和商業需求來調整系統 控制結果 容易對完成的系統做出正面回應 整合使用者知識和專門技能 得到更好解決方案 使用者經常採取狹隘和受限的觀點來看待問題 使用者?設計師的溝通鴻溝 使用者?設計師的溝通鴻溝 變革管理對資訊系統成敗的重要性 管理階層的支持和承諾 較能得到正面的支持 得到較高的注意和優先權 能得到足夠的資金和資源 工作習慣與流程的改變均有上級支持 獎勵效果 變革管理對資訊系統成敗的重要性 複雜度與風險性 專案大小 : 專案越大，風險越高 專案結構 : 未定義、變動、和經常改變需求的專案則會承受較高的風險 技術經驗 : 若專案小組和資訊系統人員缺乏必備的專業技術，則專案風險將提高 專案的風險及複雜程度 專案大小 專案的風險及複雜程度 專案結構 專案的風險及複雜程度 技術經驗 變革管理對資訊系統成敗的重要性 不良的專案管理所造成的後果 超出預算 無法預期的時間拖延 技術能力不足導致未達成預期的成效 未能達成預期的效益 變革管理對資訊系統成敗的重要性 變革管理對資訊系統成敗的重要性 不良管理的原因: 輕忽和樂觀 人月神話 任意增加人力，只會延緩完成的時間 進度落後 壞消息逐漸浮上檯面 變革管理對資訊系統成敗的重要性 70%的企業流程再造專案無法達成預定的效益 很高比例的企業應用無法完全導入 導入方式不佳和未考慮員工所擔心的改變 企業併購(MAs) : 整合兩家不同企業的資訊系統通常需要管理相當大的組織變革和複雜的系統專案 企業流程再造對變革的挑戰 企業流程再造需要對變革進行管理 挑戰： 處理組織中的恐懼、焦慮 克服慣性 工作職務的改變 教育訓練 跨部門流程協調 合併、購併對變革的挑戰 綜效 = 合併、購併的原因之ㄧ 降低成本 降低風險 創造競爭力的知識與技能 整合不同公司資訊系統 ? 難 !! 大規模組織改變 複雜的系統整合 1 + 1 = -2 導入系統需要組織的變革 FIT of Organisation, Technology Management 變革管理對資訊系統成敗的重要性 不同的資訊需求和企業流程 每個地區的生產設備可能使用不同的製造資源規劃 不同的國家有不同的法律來管理會計實務 跨邊界資訊流通(Transborder data flow) 語言 變革管理對資訊系統成敗的重要性 技術問題︰缺乏標準和連接性 電腦硬體平台標準化 軟體:找到容易使用及真正能提升國際團隊生產力的應用程式 電信:全球各國的安裝費用普遍過高，因此要建立整合性的全球性網路極為困難 網路和電子資料交換（EDI）其現有的標準傾向特定產業和國家 地區性的使用者對全球性系統的抗拒 增加系統成功的機會 導入全球化系統的策略 控制風險因素 管理技術的複雜度 正式的規劃與控制工具 增加使用者參與與克服使用者反對 組織設計 允許人為因素 社會化技術 控制風險因素 找出專案面臨的風險本質和程度 針對每一專案風險程度，採用不同工具、步驟與風險管理方法 管理技術的複雜度 正式的規劃與控制工具 專案管理技術 計畫評核術(PERT)或甘特圖建立詳細的計畫 幫助經理人確認工作瓶頸，並確定某些問題對完成專案完成時程影響程度 導入工作切割成一段較小且更好管理、定義明確且可衡量的結果 成功以圖形表示系統建置過程預算與時程，因此可以察覺實際情況與原計畫的出入 甘特圖 增加使用者 較小結構和許多未定義需求的專案需要使用者全程參