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物流案例:沃尔玛的物流系统 物流配送是实行连锁经营不可缺少的重要组成部分。不发展物流配送，就谈不上真正的连锁经营。物流配送 的水平，在一定程序上体现和决定着整个连锁企业的经营水平。与此同时的物流成本控制是衡量零售企业经营管 理水平的重要标志，亦是影响零售企业经营成果的重要因素。 快捷的用户社区和高效的物流管理系统，可以使商品存量大大降低，资金周转速度加快，经营成本因此也就 自然降低。沃尔玛在物流管理上也让同行望尘莫及，沃尔玛建立了强大的配送中心系统，拥有全美最大的私人卫 星通讯系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑部和总部相连，配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进 货和送货，只要 2 天时间，而美国另两家大型折扣商店凯玛特和塔格特则需要 5 天。因此沃尔玛的物流费用率比 后者低 60% 以上。沃尔玛的物流效率之所以高，是因为他们运用了最先进的信息技术，集团专门从事信息系统工 作的科技人员有 1200 多人，每年投入资金不下 5 亿美元。 20 世纪年代初，沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心，全集团的所有店铺、配送中心也与供应商建 立了联系，从而实现了快递反应的供应链管理。厂商通过这套系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心， 直接从 POS 得到其供应的商品流动动态状况，如不同商店及不同商品的销售统计数据、沃尔玛各仓库的存货和调 配状况、销售预测、电子邮件及付款通知等等，以此作为安排生产、供货和送货的依据。生产厂商和供应商都可 通过这个系统查阅沃尔玛的产销计划。这套系统为生产商和沃尔玛两方面都带来了巨大的利益。 沃尔玛对物流的要求是以优质和高效的工作程序将商品运送到各个营运单位，及时地将商品陈列在货架上， 并且以合理的价格提供给顾客。沃尔玛拥有百分之百完整的物流系统。由信息系统、供应商伙伴关系、可靠的运 输及先进的全自动配送中心组成的完整物流系统遍布全美，其高效率的物流过程具有以下几个环节：首先由采购 员向供货商采购商品，通过资料输入发出订单——供应商将商品统一地送到配送中心——配送中心经过处理之后 由卡车运去各个商店，摆放在商店内让顾客购买——商店通过电脑系统要求补货，如此不断地循环。 沃尔玛的信息化之路 供应管理 订单管理 1985 地区的分销中心开始采用 EDI 集中采购 1986 保持每周的订货和送货周期交叉使用账台 1988 全面推广 EDI 无线扫描枪 多层次采购 1989 72 小时订货到送货的时间 1990 IT 供应商通过网上进行销售分析 1992 如果要求可以每天/ 当天送货 1995 减少店员 加快供应链速度 1997 实施销售和库存数据 1998 用于小型/ 当地供应商自动化供应链 2000 一年网站的访问量增长了 570% 感恩节获得了 11 亿美元的历史上最大单日销售量 2001 10 月 31 日重新启用了经过改革后的网站网站改进搜索引擎后，消费者能够很容易找到50 万种商品中任何 一年 资料来源：1998 年之前的情况参照波士顿咨询公司 2001 年 10 月 15 日，1998 年之后的情况是我们根据沃尔玛的 著作整理而来的。 同时沃尔玛创造了大量销售和每日低价的模式，建立了与供应商之间的电子数据交换系统，并实施围绕分销 中心扩张的战略。这些创新使公司可以将节约下来的成本回馈给顾客。 早 1984 年，沃尔玛就投入 4 亿美元巨资，与美国休斯公司合作发射了一颗商业卫星。在此基础上，又投入 6 亿 美元建立了目前的计算机及卫星交互式通讯系统。凭借这套系统，公司内部、分销中心和零售店之间可以快速地 进行对话。沃尔玛直接从工厂进货，实行统一订货，统一分配，尽量减少中间流通环节，从而大大降低了成本， 各分店的订货单都先汇总到总部，然后由总部统一订货，从而享受最低的批发价。 沃尔玛又耗巨资源共享，从 IBM 购买了 12 台商业电脑主机和20 台 Shark 设备，供沃尔玛库存及供应商系统 使用。使用 IBM 的主机电脑和储存系统，使沃尔玛全球近4000 家商店更有效地下订单和更换库存。接着，沃尔 玛将 3000 台NCR 网络自助服务亭（自动客户服务机）安装在沃尔玛全球的每一家商场及超市。这种用于礼品注 册的自动客户服务机将放置在沃尔玛珠宝柜台附近，顾客事先用扫描仪把婚宴、婴儿或生日纪念所需的物品清单 输入服务机，以便新朋好友购买相应礼品时参考。该注册软件是由沃尔玛与 NCR 的人机工程部（Human Factors Engineers ）一起开发的。 沃尔玛 IT 部门被称为沃