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财务与管理 FINANCE AND MANAGEMENT 企业集团管控模式探讨 重庆工商大学 徐剑锋 张宝伟 企业在成长过程中，随着业务的不断拓展和规模的逐步扩大， 规划制定到实施几乎什么都管，集团总部的各种职能管理非常深 关联企业越来越多。这些关联企业可能是同一业务在不同国家、地 入，如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责 区的延伸，也可能是为了实现规模经济而实现的纵向一体化。随着 管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任凭。在实 关联企业数量的增多和分布地区的扩大，使得企业管理的难度增 行这种管理模式的集团中各下属企业业务相关性高。为了保证总 加，成立企业集团成为必然的选择。企业集团一般指的是大型的企 部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部职能部门的人员会 业，企业管理层级相对较多，规模相对较大，涉及的行业、分布地区 很多，规模会很庞大。在全球工业化开始的初期阶段，许多老牌全 也相对复杂，在实际运行过程中，很容易出现“企业巨人症”，即内 球性集团公司选择此种集团管控模式，以力保其全球随需而变的 部沟通效率和资源利用效率不高，不能突破规模的限制，无法真正 战略实施。操作管控型主要适用于以下情况：产权关系紧密度高， 发挥企业集团的优势。所以，如何选择合适的管控模式，对下属企 总部为投资中心和利润中心，而下属企业只是成本中心。 业进行有效的管控就成为企业的重要议题。本文针对企业集团管 （二）战略管控型 战略管控型的管控模式是集权与分权相结 控模式进行探讨，共同行参考。 合的一种管控模式，强调程序控制是这种管控模式的突出特点。集 一、企业集团管控模式选择 团总部负责整体的战略规划，下属企业同时也制定本业务单位的 所谓企业集团的管控模式，是指集团对下属企业基于集分权 战略规划。在实行这种管控模式的集团中，集团总部的规模并不 程度不同而形成的管控策略。企业集团的管控模式是一个复杂的 大，各下属企业业务的相关性也较高。运用这种管理模式的典型公 体系，不仅包括确定公司的治理结构、划分总部及各下属企业的角 司有英国石油、壳牌石油飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都 色定位和职责，而且包括选择企业的组织架构和确定集团重要资 采用或正在转向这种管控模式。战略管控型主要适用于以下情况： 源的管控方式及建立绩效管理体系等。企业集团公司管控模式涉 各下属企业业务相关性较高，产权关系紧密度较高，下属企业的业 及到三个层面的问题：首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下 务运作比较成熟，对集团总部影响较大等。 属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具 （三）财务管控型 财务管控型的管控模式是最为分权的管控 体的管控模式，而且包括公司治理结构的确定，总部及各下属公司 模式，强调结果控制是这种管控模式的明显特点。在实行这种管控 的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择（直线职能 模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。集团总部只负 制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络制）、对集团重要资 责集团的财务管理、资产运营、投资决策和实施监控等，以及对外 源的管控方式（对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建 部企业的收购、兼并工作。下属企业负责完成集团规定的财务目 立；第三个层面是对管控模式相关的一些重要外部因素的考虑，涉 标。许多以收购、兼并为主要目标，且行业涉猎复杂的集团公司采 及到业务战略目标人力资源管理，工作流程体系以及管理信息系 用此类模式。GE公司也是采用这种管理模式，这种模式可以形象 统。企业集团的管控模式没有绝对的好与坏之分，只有相对的适合 地表述为“有头脑，没有手脚。”财务管控型主要适用于以下情况： 与不适合。集团管控模式的选择，说到底就是对集团集权与分权的 各下属企业业务相关性较低，产权关系松散，对集团总部影响不大 度的把握，通过组织控制（集权）与市场控制（分权）的有机结合，实 或风险小等。我们不难发现，操作管控型和财务管控型是集权和分 现整个集团各层级权、责、利的平衡。企业集团对下属企业的管控 权的两个极端，而战略管控型则处于中间状态。 模式，按照总部的集、分权程度不同可以划分为“财务管控型”、“战