企业发展战略规划制定及实施流程.ppt

企业发展战略规划制定及实施流程;一、战略规划方法;;CEO和最高领导层的指导;;战略规划通常以年度为周期制定/审查;;;;各层次战略计划的侧重点各不相同;;据对公司的了解，认为公司总部应采用何种模式;;对市场环境分析的 “五种力量”理论;;;业务单元战略及业务计划要点;1、市场－主要供应商;进入壁垒－进入市场的难易程度;价值转移分析;宏观环境与价值转移趋势;市场预测;细分市场增长（区域或者业务划分等）;市场需求 –主要目标客户;客户分析：购买标准＆偏好变化分析;客户购买行为分析（电信设备提供商）;2、竞争地位分析 ;;竞争态势 –市场占有率分析;竞争态势 – 主要竞争对手分析;公司及其标竿企业客户选择分析;替代品的威胁性分析 – 成本价格分析;;3、制定战略首选要明确公司的使命和远景目标;;经营范围选择;价值定位;公司内部竞争力分析之一;公司内部竞争力分析之二;对各业务进行优先顺序以决定发展层面;成长阶梯(何时竞争);价值实现(如何竞争) – 价值链系统;价值实现(如何竞争) – 竞争战略;价值实现 (如何竞争) – 所需能力;价值实现 (如何竞争) – 合作与联盟战略;具体的实施计划;;4、公司财务战略;五年的财务预测;;;公司战略规划的主要内容－种子业务举例;;;年度质询过程 半天到一天的会议 2-5个业务单元经理，6个公司级经理和副总裁参加 威尔奇每年都参加大的业务单元的会议，偶尔参加小业务单元的会议 每个业务群总裁和公司级高级经理参加的每年2天的战略质询会 每年一次，CEO花一天时间审核27个运营单元的战略;;成功的战略规划的基本要素;;;3、高级领导层在业务群和业务单元战略规划中的角色;3、首席执行官在公司战略规划中是推动和指导的主要来源;;4、经营中心和业务部负责人的角色;;;;一、战略规划方法;案例分析：典范公司的战略规划方法;案例分析之一：壳牌公司;;壳牌战略规划流程的特点;;公司的基本情况 世界上最著名的全球多元化公司之一，业务领域设计制造、能源、工业和服务业。它最大的收入来源是金融财务服务业务，主要来自于通用电器金融财务公司（GECS），其收入占总销售收入的49％ 通用电器是商业运营、电子商务解决方案、商对商系统和初始融资机制的先行者，它既在自己的经营中使用这些方法，也向客户提供这样的产品 主要财务数据（1999年） 净利润：107亿美元（其中GECS 44亿美元） 销售收入：1,116亿美元（其中GECS 557亿美元） 资本投资：463亿美元 债务资本比率：6.4% (GECS 8.44%) 投资资本回报率：25.8% 其它 员工总数：340,000人 (其中GECS 130,000人) 全球市场：100个国家或地区;;高级公司经理;“社会化结构”：在80年代初的时候转型为一家“学习”公司，从两个方面适应大公司的组织结构： “挖掘”：基于这样的假设－工作在第一线的人最了解情况 “无边界”行动：消除所有的组织结构界限，鼓励在整个公司内和跨业务/职能单元的想法的自由流动 动态过程：涉及公司里的每个人，对想法和信息的流动作出反应。新的想法通过整个公司范围的举措项目进行传递， 该项目定期在业务单元层次开会讨论，为可能的举措创造动力，然后在首席执行官的年会上讨论，然后执行。 允许利用全球和多个业务部门的资源 灵活性：想法的自由流动和简化的组织结构使业务经营部门（或在微观层次上）更加灵活。原因在于任何涉及整个公司的改变不可避免地造成责任、财务分配和运营计划的调整。 长期和短期目标：战略规划在业务部门总体上着重于短期目标（最长3年），同时考虑更长期的因素，例如公司高层制定的利润目标（最长10年） **公司电器业务筛选模型：和麦肯锡公司一起于70年代制定，目前主要用于部分特别的业务领域。模型用于确定业务的长期行业吸引力和业务的优势/竞争力的关系，通过考察增长率、利润水平和竞争强度决定业务战略。;;一、战略规划方法;公司在战略规划中应注意的方面