ERP原理与应用教程 第08章 主生产计划--企业运营的核心.ppt

* 1. 分解产品族的ATP,得到生产预测 在前页图的第2部分中，生产预测行在2、4、6、8时区的值，一般来说在开始的时候都是10，是由分解第1部分中的ATP行最初的数据（在尚未接到客户订单时都是20）得到的。 现在的生产预测数据是分解第1部分中的ATP行当前的数据到的。 * 1. 分解产品族的ATP,得到生产预测 第2部分主生产计划行在2、4、6、8时区的值，一般来说在开始的时候也都是10，是根据总需求确定的。 第2部分现在显示在2、4时区的两个12，是由于2时区的客户订单超过了生产预测，而且认为这种趋势将会延续，于是将2、4时区的主生产计划量修改为12。 * 2. 分解主生产计划量，得到生产预测 第2种计算生产预测的方法是分解产品族的主生产计划量，而不考虑已经接到的客户订单。 使得关于产品选项的总需求保持不变， 直到确有某种选项的实际销售超过生产预测时，才重新计算所有选项的生产预测。 * 2. 分解主生产计划量，得到生产预测 使用这种方法，客户订单要减少它所选择的选项的生产预测。 例如，如果在某个时区售出了100辆汽车，那么售出V-6 和V-8 发动机的总数一定也是100。 如果其中售出V-8 发动机的数量高于预测，那么售出V-6 发动机数量一定低于预测。 因此，应当按照V-8 发动机多售出的数量减少V-6 发动机的生产预测。 * 2. 分解主生产计划量，得到生产预测 下页图给出了一份使用这种方法的两级主生产计划的报告。 V-8 发动机和V-6发动机在关于汽车的计划物料清单中的数量都是50% 报告显示在已经发生的客户订单中，选择V-8 发动机的比率高与预测的比率。 * 时区 1/09 1/16 1/23 1/30 2/06 2/13 2/20 2/27 预测 6 4 10 10 客户订单 20 14 6 主生产计划 20 20 20 20 预计库存量 0 0 0 6 0 10 0 10 可承诺量 0 6 14 20 时区 1/09 1/16 1/23 1/30 2/06 2/13 2/20 2/27 生产预测 0 3 5 10 客户订单 12 7 5 主生产计划 12 12 10 10 预计库存量 0 0 0 2 2 2 2 2 可承诺量 0 5 5 10 主生产计划报告 ----分解产品族的主生产计划量得到选项的生产预测 （1）产品族 （2）选项：V-8 发动机， 计划物料清单中的数量=50% * 2. 分解主生产计划量，得到生产预测 这种产生生产预测的方法所依据的是类似于“从一个装有50个黑球、50个白球的袋子里摸出一个球”的概率模型。 开始时，从袋子中摸出一个黑球的概率是50%，但是，如果已经从袋子中摸出了50个球，其中40个是黑球，10个是白球， 那么，再摸出一个黑球的概率就不再是50%，而是20%。也就是说，在不断从袋子中摸出球的过程中，根据已经发生的情况，摸出一个黑球的概率随时在变化。 * 两级主生产计划 以上两种计算生产预测的方法依据不同的概率模型。 第1种方法计算比较简单，在识别客户订单的趋势方面做得更好些； 第2种方法计算比较复杂，在发现客户订单趋势方面不是很有效。 在实践中，许多企业使用第1种方法。在能够确认这种方法效果不好时，才尝试另外一种方法。 * 关于主生产计划员的一个案例 星期三上午，11：50，C电器设备公司的主生产计划员朱女士正准备去吃午饭，电话铃响了。是公司主管销售的副总裁。 “朱女士，你好。我刚刚接到我们浙江的销售代表的电话，他说，如果我们能够比D公司交货更快，就可以和一家大公司做成A3系统的一笔大生意。” * 关于主生产计划员的一个案例 “这是一个好消息，”朱女士回答，“一套A3系统可以卖一百万哪。” “是的，”副总裁说道，“这将是一个重要的新客户，一直由D公司控制着。如果我们这第一步走出去了，以后的生意会接踵而来的。” * 关于主生产计划员的一个案例 朱女士知道，副总裁打电话给她决不仅仅是告诉她这个好消息。“如果我们能够比D公司交货更快”才是打电话的原因。作为主生产计划员，她意识到副总裁下面还有话说，她全神贯注地听着。 “你知道，朱女士，交货是销售中的大问题。D公司已经把他们的交货期从原来的5周缩短到4周。”副总裁停顿了一下，也许是让朱女士做好思想准备。然后接着说，“如果我们要做成这笔生意，我们就必须做得比D公司更好。我们可以在3周之内向这家公司提供一套A3系统吗？” * 关于主生产计划员的一个案例 朱女士在今天上午刚刚检查过A3系统的主生产计划，她知道，最近几周生产线都已经排满了，而且，A3系统的累计提前期是6周。看来必须修改计划。“是3周以后发货吗？”朱女士问道。 “恐怕不行，3周就要到达客户的码头。”副总裁回答。朱女士和副总裁都清楚，A3系统太大，不能空运。 “那我来处理这件