华为的冬天-公开课件（讲义）.pptVIP

六、股权改革 作为以创新、探索精神著称的华为公司并不是没有看到自己股权制度的缺陷。现在任正非不得不违背诺言，开始和股票打交道。实际上，近年来华为也在逐渐做出一些努力梳理股权关系的行动。 六、股权改革 1、要给高盛点颜色看看 2001年，国际大投行高盛以财务顾问身份进入华为，华为准备上市消息传出，后因华为内部股权错综复杂而未能推动进行。 高盛当时将华为总资产评估为104亿美元，其中任正非个人占5亿美元。 六、股权改革 这一消息使得任正非非常生气，据说，任一怒之下甚至想到法庭上给高盛点颜色看看，最终双方合作告吹。 “穿着发皱的衬衣，身上可能还有墨迹，一大清早就在深南大道上活动，外人绝对不会想到这位就是大名鼎鼎的华为总裁。”这是一位内部员工眼中的任正非。 六、股权改革 2、“虚拟持股权”计划 2002年，摩根士坦利进入华为，搞了一个“虚拟持股权”的计划。该计划有点类似于股票期权。 华为开始改变传统1:1回购股票的做法，对以前以每股1元购买股权的老员工在离职时可以按净资产价格兑现；在职员工可以在4年期限内每年兑现1/4；在职中高层管理层以10年为期逐年兑现。 该方案出台后，很多员工选择将股权兑现后离开华为。由此华为不得不面临来自资金方面的压力。自1997年以来从不降薪的华为第一次开始降薪了，而原来都在最高挡办公的华为突然间全线撤退。显然，华为也在考虑开源节流了。 六、股权改革 3、 MBO方案 面对巨大的股权资金赎回压力和大量人员离开的压力，华为既要完善股权，又要有效保持员工的积极性，在此背景下华为MBO方案开始酝酿。 从03年8月开始，华为有意将原来的全部股权和2002年推行的“虚拟持股权”回购，推行由1000名中高层管理人员持股的“MBO计划”。 公司拿出10亿股，以每股2.74元向公司核心骨干发售，平均每人100万股。资金由员工个人出资15%，其余由华为公司出面担保、员工集体以个人名义向银行贷款解决。公司承诺3年后华为股票上市，到时管理层持有的股票方可逐年兑现。 六、股权改革 MBO计划实施之后，华为的员工得到基本稳定，2003年，华为业绩开始大幅回升， 取得了317亿销售额、出口10.5亿美元的优良业绩。 “冬天过去是春天”，华为经过冬天之后的春天将更加灿烂夺目。 华为的冬天 问题讨论： 1、MBO或EBO需要什么条件？“华为的冬天”产生的深刻原因是什么？ 2、让我们设想一下，如果当初华为走规范上市之路，现在会是什么样子？ 3、在中国做一个“规范公司”代价究竟有多高？做一个“不规范公司”代价到底有多大？ 华为的冬天 一、中华有为 二、华为模式 三、华为精神 四、土狼躁动 五、股权迷魂阵 六、股权改革 一、中华有为 1988年，任正非在深圳创立华为科技有限公司。创业之初几乎两手空空，2万元起家。 当他在几间小屋里做电话交换机代理时，就把华为定位在“做一个世界级的、领先的电信设备提供商”。 公司起名“华为”的含义是希望“中华有为”。 一、中华有为 2004年，实现销售额462亿元，其中海外销售达到22.8亿美元，上缴税收35亿。 1999-2004年华为经营业绩 一、中华有为 目前，华为在全球建立了50多个分支机构，其中在全球有5个研究所，分别设在美国硅谷、美国达拉斯、瑞典、印度、俄罗斯，其3G等产品实现了全球同步开发。 各类产品已经进入90多个国家和地区，包括德国、西班牙、法国、英国、 俄罗斯、日本、澳大利亚、巴西、韩国、泰国、沙特、埃及、新加坡等。 目前，华为交换接入产品连续3年居全球第一，NGN系统全球第一，市场占有率18%，ADSL居全球第二，光网络为亚太第一、世界第二。 一、中华有为 二、华为模式 华为国际化经营模式：“高技术+低成本” 有外电这样评论说，来自中国的华为，代表了一种全新的商业模式。“这种模式更有生命力和竞争力，就如同当年丰田汽车进入美国时，丰田模式相对于福特的竞争优势”。 以低成本为基础的高端产品核心技术的突破，是冲击美国、欧洲等高端市场的“杀招”。 二、华为模式 （一）高科技 1992年，华为开始自己生产交换机，销售额达到1个亿，那一年华为有了100多名员工。从程控交换机到路由器、接入服务器等。 华为虽然赚了一点钱，但任正非发现“由于没有掌握核心技术，华为赚的钱只有国外同行业的1/5—1/10”。 从长远来说，这样的竞争局面将最终导致华为在市场上无法立足和生存。 华为不愿意永远跟在市场的后面。 二、华为模式