最佳实践GE集团管控分析课件.pptVIP

- * - 最佳实践—GE集团管控分析 公司名称：通用电气公司GE 历史：创始于1876年 全球员工数：超过30万 主要业务：GE的产品和服务范围广阔，从飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术，到医疗成像、商务和消费者融资、媒体以及高新材料，客户遍及全球100多个国家 业绩：2004年销售收入达1524亿美元 数据资料来源：GE官方网站、IBM分析 推动GE业务增长的六大平台： 技术领先：致力于引领“新一代”的技术。通过开发全球技术能力，加快新产品成长和投资全球研发来推动每个业务集团立足于技术领先的未来的增长 卓越商业伙伴：致力于提供解决方案提升客户满意度 服务：投资于业务与技术以超越传统服务，实现客户盈利能力最大化 全球化：为发展中国家提供产品和服务的同时关注本地人才和能力培育 文化创新：启动想象力突破项目（技术创新、价值创造、市场扩张、快速商业化） 领导力：新一代领导人培养，使GE成为世界优秀公司 能源 保险 交通运输 医疗 NBC 金融服务 基础设施 高新材料、工业、 设备及其他服务 过去三年各业务集团收入贡献 各业务集团利润贡献 GE已经发展成为集科技、媒体和金融服务为一体的多元化公司 集权执行部制 产业集团制 50年代初以20事业部为独立经营、单独核算 60年代中成立集团组分管事业部 60年代末在事业部内成立可大可小的“战略事业单位”，有选择地对某些产品进行单独管理，机动有效地分配资源，加强市场竞争力与灵活性 公司最高层设“执行局”，下设6个行业部，即“超事业部” 管理层次为5个 行业部下设9个总部（集团），50个事业部，64个战略业务单位 公司最高层集中力量进行决策性战略计划，政府关系等 行业部统辖和协调各事业部的活动 分权事业部制 GE集团化管理模式的形成 GE经过百年发展，形成高效的集团化管理模式 将5个管理层次减少为3个 将事业部按产品和地区重新划分组成战略业务单位，进而合并成产业集团 集团公司为唯一的企业法人，总部为投资中心，产业集团为利润中心，下属工厂为成本中心 产业集团间实施虚拟市场化经营 50年代-70年代 70年代中 80年代至今 通用电气组织结构 董事会 审计委员会 发展与薪酬委员会 提名委员会 公共事务委员会 消费者金融服务集团 商务融资集团 能源集团 医疗健康集团 基础设施集团 NBC全国广播公司 交通运输集团 高新材料集团 消费与工业产品集团 设备服务集团 保险集团 CEO及公司管理层 财务审计 法律审计 文化审计 薪酬政策制订 高管薪酬考核 高管提名政策及流程制订 提名及评估 公司治理 公共事务 社会责任 资料来源：GE2004年年报 IBM分析 增长引擎 现金增长点 增长引擎代表GE约85%的利润，过去五年平均利润增长20%，在技术、成本、服务、全球分销和资本效率方面有强大优势 现金增长点业务周期性特点明显，但现金流量仍能持续增长 通用电气(GE)公司总部组织精简，突出集团核心控制力 公司总部 资深副总裁 业务发展 资深副总裁 人力资源 首席信息官 CIO 资深副总裁, 研发 首席财务官, CFO 首席法律顾问秘书 税务 财务控制 审计 会计 GE 基金 资产管理 财务规划和分析 联络 交易 法律政策 国际法务 反垄断 税务问题 投资人通讯 政府关系 领导能力发展 管理人员发展 Six Sigma品质 整合 战略发展 从80年代开始，GE对集团下属业务不断进行调整以适应市场和客户变化需要 资料来源：GE网站 IBM分析 工业品 消费品 服务 动力装置 国际业务 材料 犹他国际 原有64个业务 科技 医疗器械、电子、工业材料 核心 照明、大家电、电动机 服务 信托投资、信息技术 其他业务 原则： “数一数二” 多元化经营分散企业风险 评价标准： 业务呈现两位数增长 持续稳定的现金流 方式： 整顿 出售 收购兼并 13大业务集团 2005年5月GE再次对下属业务单元进行重组，形成六大业务集团 资料来源：GE网站 IBM分析 业务调整、组织变化驱动分析 资料来源：GE网站 IBM分析 扩展业务增长能力 人才优势共享 核心领导接替准备 强有力的风险控制 后备力量准备 组织精简高效－快速、低成本 基础设施集团： 联合带动增长 服务增长＋最佳实践 发展中国家的基础设施市场增长 延伸技术优势 供应链整合实现低成本 关键客户的统一管理 工业品集团： 提高运营管理 整合渠道管理实现业务增长 精简高效低成本 规模效应 提供现金流 商务融资集团： 强大的金融服务 持续自身有机增长 稳定、强大的风险管理 拉动保险业务战略 整合＋精简实现低成本 RIGHT MOVE AT THE RIGHT TIME GE通过“业务管理系统”保证集团管控、战略目标的有效实施 考核、检查、传帮带、在改进和创新中提高 组建强有