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第四章 商品管理 商品管理：内资超市的病、消费者的痛 经常听到消费者在超市抱怨：“某品牌的商品怎么还没有，都几天了。国内超市怎么这么差，除了地理位置近了点，哪些方面都无法与洋超市比！” 国内超市究竟怎么了…… 国内超市经过几年大规模扩张，基础设施等显性要素基本完善，但是超市内涵性要素相对缓慢和滞后，凸显在商品管理上。 主要问题 1.经营宽度和深度不突出 2.商品结构不合理 3.商品缺货补充不及时 4.新品引入与滞销品淘汰管理缺位 第一节 商品规划 一、商品分类 1、商品组合（merchandise group） 经营商品的大类 2、商品群：将某一大类商品按细分的消费市场进行再一次分类 3、商品品类：根据商品用途或细分市场顾客群而进一步划分的商品分类 同类商品（classification）是商品分类中商品类别的下一级，顾客认为可以相互替代的一组商品。 库存单位（stock keeping unit，SKU）：存货控制的最小单位，当指出某个存货单位时，营业员和管理者不会将其与任何其他商品相混淆。也称为单品。 商品分类方案和组织结构图 二、商品结构策略 影响商品结构的主要因素 商店业态特征及其规模 商店的目标市场 商品的生命周期 竞争对手 商品的相关性 三、品类管理 1、品类管理的概念 品类管理是消费品生产商、零售商的一种合作方式，是以品类为战略业务单元，通过消费者研究，以数据为基础，对一个品类进行数据化、不断的、以消费者为中心的决策思维过程。 为何采用品类管理 大部分超市经营的商品多达七八千种，共分为300多个小类，对商品管理基本上还是经验化管理为主。一间新超市开业前，先由发展部初步设计商品的摆放位置，开铺组再根据商品销售的整体情况，最后确定商品的陈列位置及陈列面的多少。接下来的商品管理工作主要由超市主管负责，超市主管则根据市场需求及个人经验管理商品。随着时间的变化，超市商品陈列亦随着超市主管的替换而变动，逐渐形成每间超市都有自己的“陈列”特色。货架管理没有一套统一的、规范化的管理方法，将会对经营管理造成影响。 成功的品类管理意味着科学化的货架管理取代经验化管理。按品类管理要求，店内的货架数目确定后，哪一种商品组合达到最大效益，要由品类管理小组确定并统一下发货架陈列图，同时定期进行评估工作。这里，要求超市主管根据货架陈列图进行商品的管理。同类别、同等级的超市，其货架陈列也将统一并标准化。而对现有的、不需额外投资的店铺，开展品类管理，不仅可以增加超市的销售额、降低库存，而且可使其内部管理及实际运作更规范、更科学。 2、品类管理的流程 也可以理解为：品类管理是零售商与供应商充分合作，把所经营的商品分成不同类型，并把每类商品作为企业经营战略的基本活动单位进行管理的一系列相关活动，它通过强调向消费者提供超值的产品和服务提高企业的运营效果。 3、品类管理的起源 20世纪80年代末，美国零售商与生产商关系日益紧张，市场信息难以到达生产者；零售商开始投入巨资发展自有品牌。零售商与生产商的物流和信息难以匹配。 宝洁与沃尔玛开展持续不断的合作项目，降低了供应链成本，提高库存速度。 1993年，美国食品营销协会改进供应链管理的报告中首次引入ECR和品类管理概念。 四、单品管理 1、单品管理的定义 单品管理是零售商根据企业的营销目标，对单品的配置、采购、销售、物流管理、财务管理、信息管理等活动实施统一管理，既管理单品的数量又管理单品的金额，既管理单品的进销价格又管理单品的流通成本。 2、实施单品管理的程序 商品信息整理 编制单品代码 建立商品数据库 单品销售业绩排队 实施重点管理 第二节 商品采购管理 一、商品采购形式 二、商品采购的程序 沃尔玛在中国的采购管理 采购中国商品。 沃尔玛从１９９６年起开始从深圳进入中国市场，与其缓慢的扩张形成鲜明对照的是，不断地加大采购中国商品，并输出到其全球连锁店中。 沃尔玛不仅看中了中国巨大的潜在消费市场，而且看中了中国的商品，后者甚至被摆在了一个更重要的位置。 1、采购量每年以２０％的速度递增 沃尔玛在深圳开店，只是将其作为挺进中国的一个哨所。凡是广东省的一些商贸交易会、展会，都经常能看到沃尔玛采购部门人员忙碌的身影。深圳的高交会、广州的广交会和食博会、顺德的国际家用电器博览会，都是沃尔玛采购人员光顾的对象。在这些会上，采购人员每次都能签下大量的订单。 沃尔玛仅在广东一年的采购额就达８０亿美元，占其在中国采购商品总额的８０％，并且这个采购量仍将以每年２０％的速度递增。 2、采购目标并不仅仅局限在广东 积极寻找和开发云南当地的名、特、优商品，力求与供货商建立良好的合作伙伴关系，帮助供应商了解市场需求，改进和优化生产，提高产品质量和包装，降低成本。 沃尔玛在昆明连开多家店也就顺理成章。目前