复星集团的经验介绍.docVIP

PAGE PAGE 51 复星集团的经验介绍 梁信军 对该文的简要感想（100字即可，多写不限）－请于8月26日之前完成 看过《复星集团的经验介绍》，却不敢不想，想想吧心痛，心痛总想一吐为快。也说不上什么，全当向公司或总经理提几点建议：要1、振奋创业精神；2、弘扬实干之风；3、提倡团队精神；4、提高领导水平；5、改进工作作风；6、提升执行能力；7、巩固“中央”权威；8、改善人力资源状况；9、构建监督（财务、行政）体系；10、坚持公平、公正、公开的原则；11、尊重其他部门职责、不要摆资格；12、制定合理的薪酬体系；13、搭建人才事业平台；14、合理授权（事业成功的关键是“有能人”。有能人的前提是“能用人”，能人作用发挥的前提是“有权”，有权的前提是更高领导“能分权”）。 如果公司采纳某些建议，希望公司能着手落实，由专人制定成可实施的方案。并借此机会向各位领导提出对企业管理的几点看法（个人观点），请指正（见正文后面）。 从事实来看，复星集团是成功的，他们的成功很大程度上归功于其“多元化组合、专业化运作”的理念，这和通用电器“大公司的规模、小公司的灵魂”是契合的。我认为：本文阐述的很多管理观点，都是围绕这个理念展开的。 表面上看，复星的多元化是“无关多元化“（与“核心多元化”或“相关多元化”对应），涉及的产业颇多，但仔细分析，我们能发现，复星领导层构建了“双重核心”以确保多元化发展的成功。首先是以平衡发展为业务核心：深刻地把握业务之间的对冲规律；其次是以核心竞争力为管理核心，不遗余力（借外脑、猎头、花大价钱）构建其投资管理方面的核心竞争力，这种核心竞争力是贯穿所有多元业务的。从这个意义上讲，复星的多元化是一种“核心多元化”。 复星的管理是围绕“专业化运作”展开的。其实质是将其控股公司当一个独立的小公司运作，其法人治理机制、授权机制、透明化管理、激励考核等等，甚至将一个已经投资的公司当作一个准备投资的公司来审计，这些都体现了“专业化运作”的精神。 可以说，我们公司的业务也在多元化，但我们更专注于核心业务多元化，这无疑是更能保障成功的。但我们对“核心”的理解应该以复星为榜样，构建出深层次的核心能力；在管理上，是不是可以换一个角度，以独立运作部分代替共享资源运作，说不定能获得更大的效率——仅是我目前的一个假设，没有细想。 一、复星集团的八个特点： 一是团干创业，92年开始，复旦大学五个团干部下海，有200多位高校的团委书记加入团队。现在是团中央团干部创业的典型。 二是纳税，连续两年在中国的民营企业中纳税第一。全国工商联是03年开始统计的，03年是31.04亿，全国第一，第二位是沙钢，8.94亿。后来《南方周未》又根据国家统计局和税务局，包括全国工商联的的资料做了一个统计，它加上了一些没有加入全国工商联的企业的名单，我们还是排第一，第二名是UT斯达康，03年的纳税是15.6亿。04年我们是35.4亿，其中我们的控股企业上缴19.88亿，为让大家全面了解复星，我们已经在企业网站上把我们的纳税企业和地点都进行了公开。今年的35.4亿中我们有28亿是公开的。其他一些小的，几千万的后来就没有公布。纳税对复星来说是透明的，网站上都有公布，不是自己统计说说就是。我们认为纳税反映了企业的真实的营利能力。今年一季度已经超过了去年的同期水平，估计今年全年的纳税应该能够超过去年。 第三个特点是我们的专业定位，主要是四大块业务，每一块业务都接近在中国排名前五强。比如医药，医药我们现在还没有到五强，接近五强，我们按照税后利润来统计的话，我们连续两年在全国六千家企业中名列第八，销售指标名列26位。地产去年的税后利润名列第六，销售名列第九，成长性名列第一，钢铁去年税后利润在全行业排名第六，前年是排第七，一年进一位，综合评价钢铁排第五。商业有三个单项冠军，第一是单体商业，就是独立法人企业，上海豫园商城是我们控股的，这个企业连续多年名列单体商业第一名，如果按纳税排，在上市公司当中，商业企业纳税名列第二，第二块是我们参股的上海友谊，我们参股48%，它下面有联华超市，有家乐福，其中联华超市是全国最大的连锁商业企业。第三块是我们参股49%的中国医药集团，它是全国最大的医药批发、零售企业，这些都大概说明我们的专业地位。 第四个特点是我们是多产业，但是是专业化。一般很多人一讲复星是多产业，就觉得你不专业化，其实不是这样的，首先我这四个产业就是专业化的，其次我们在多产业公司的驾驭上也是专业化的。我们今后的短期目标是拿复星与中兴，与李嘉城的长河比较，向他们学习。中兴的资产超过我们，但净资产的报偿率来说跟我们的差距是比较大的，我们是他们的四倍左右，但跟李嘉诚的河黄系比较差不多，成长率跟净资产报偿率他很了不起，这么大一个公司它竟然跟你小企业的成长率，回报率差不多，可以说是高山仰止，我