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流程管理对企业管理体系整合与优化的价值 为了应对经济全球化所带来的前所未有的激烈竞争，近年来国际钢铁业的兼并重组愈演愈烈。钢铁企业都力图迅速做大做强，以便在世界舞台上占据一席之地。中国钢铁企业也不可避免地卷入到了这场较量中。并购、联合、扩大产能等一系列应对方案成为这几年业界的工作重点。与之相适应，为了管好不断壮大中的越来越复杂的企业，中国钢铁企业引入并实施了各种新的管理理念和体系。 ERP、6西格玛、 精益生产、ISO9001、ISO14000、ISO18000、平衡计分卡、全面风险管理等一个个管理体系在企业内部建立起来。然而，问题也随之而来了。这么多的管理理念和体系，在轰轰烈烈的项目过后，有多少是真正被落实到日常工作中去并真正被持续改进呢？ 我们不妨设想这样一个场景，如果我们到企业中随便找一个岗位的工作人员，然后问他企业所实施过的各种管理体系对他的日常工作究竟有什么具体要求，这个工作人员会有什么样的反应。我们可以想象出这样两种情景，一种情况是他会拿出ISO的程序文件、ERP的操作手册、6西格玛的工作指导、平衡计分卡的行动计划、全面风险管理的风险控制文档、BPR的流程手册等各种管理制度和文件，然后告诉我们，要求都在里面了。另外一种情况是，他会告诉我们搞不清楚那么多管理理念和方法，反正领导让怎么干就怎么干。事实上，上述情况在目前的企业内是普遍存在的。有一家钢铁企业的企管部领导曾给笔者展示了上百套的管理制度和管理手册，这是企业在不同的时期基于不同的管理主题所建立的各种不同的管理体系。由于这些制度和体系间相互割裂，自成一体，有时甚至还有相互矛盾之处，因此对于实际工作人员来说就常常觉得无所适从了。那么，既然做事的人都讲不能清晰和完整地讲清楚该怎么做事，我们又怎么能相信投入这么多人力和资金所建立起来的各种管理体系是真正被落到实处并切实执发挥了作用呢？ 问题的症结不在于各种管理体系本身，而是在于缺乏一个整合这些管理理念和体系的方法及手段。企业的管理是复杂的，同时也是简单的。对于具体的工作人员来说，他们需要清晰地知道什么时候该做什么事？该怎么做这些事？他们需要有一套综合各种管理体系要求的“岗位操作说明手册”，这在管理上被称为“综合岗位操作卡”即 IMS卡( Intergrated Management Systems Card )。这样一套管理文档与传统的“岗位职责书”的概念是完全不一样的，要出具这样一套管理文档，其关键在于如何将各种管理体系整合起来。所谓“整合”就不是简单叠加，而是有机的结合。要实现管理体系的真正意义上的“整合”，有两点非常关键，即“业务流程”和“统一的信息化 流程管理平台”。 所谓“业务流程”是一组有目的、前后相关的企业活动。业务流程的出发点和结果均是一种由内部或外部客户所要求和被接受的产品或服务。而从实际业务角度来看, 企业的业务流程应该只有一套。比如企业有一套采购流程，然后按业务场景又可分为备品备件的采购流程、大宗原燃料的采购流程、低值易耗品的采购流程等等。企业的业务流程不可能按管理主题来分类，比如不可能分为ISO9001要求的采购流程、全面风险管理要求的采购流程、 SAP内的采购流程等等，如果这样分，采购员就不知道该如何干活了。这就意味着，业务流程是整合所有管理体系的最佳载体。所有的管理体系要落实下去，就要落实到每一个做事的环节，而业务流程正是这些做事环节的逻辑相连。对于具体的工作人员来说，理论上应该只要按照业务流程手册所规定的要求做事就能满足所有管理体系的要求。也就说，通过业务流程来整合管理体系，从而化繁为简，可以让每个岗位的工作人员有一套唯一的工作规范。 第二个关键点是“统一的信息化流程管理平台”。不管是否认识到了业务流程管理的意义和价值，每个企业都会建立自已的业务流程管理体系，因为这是企业内部管理体系自身发展的客观需要。目前，绝大部分企业实施流程管理的技术手段主要还是靠文档加表单的形式，只不过从以往的书面文档和表单，变成了电了文档和表单。比如，先创建一个电子文件夹表示是一个流程，然后画一张流程图，随后再写一份流程说明文档来描述这张流程图，最后再将相关的表单收集后附在流程图中。这样算是设计或梳理了一个流程。 目前这种技术手段，存在着一系列的缺陷，主要表现为以下几个方面： 1) 一个流程的信息多次描述，相互割裂 流程图、流程手册、表单这三份文档描述的是同一个流程。流程图和流程手册中所描述的内容是一样的，用到的表单也在流程图和流程手册中加以说明了。但是，这三份文档之间并没有任何技术上的关联。具体来说，如果改动了流程图中的某一个节点的内容，流程手册并不会自动更新，也需要人再去做相应的改动。这就是所谓的信息多次描述且相互割裂。而“统一的信息化流程管理平台”，可以实现信息的“一次录入，全程共享