供应链管理教学课件作者陈明蔚编著第九章供应链绩效评价.pptVIP

第九章 供应链绩效评价 表9－4 　SCOR模型绩效特征范畴的定义以及相对应的第一层次衡量指标 SCOR模型定义的指标计算公式 案例分析 英国航空公司的餐饮供应链改进 英国航空公司（BA）是世界上最大的国际客运航空公司。最新数据显示，其主要航线网络遍及160个国家和地区的535个目的地，拥有340架飞机，平均每天可提供1000多架航班的服务。2000年，英航共运送旅客4800多万人，起落航班52万多架，是运送国际旅客最多的航空公司。多年来，英航通过追求优质和创新的顾客服务，建立和维持着全球最受欢迎的航空公司的地位。 英国航空餐饮公司，是BA客户服务部门的一部分，上世纪90年代末期，它通过供应链管理的近期和远期改进为公司目标——增长客运收入、改进资产利用率降低运营成本，做出了自己的贡献。 BA餐饮公司每年负责运送由基地设在伦敦希思罗和盖特威克机场的第三方餐饮承办商或其他分布在世界各地的150家由第三方运营的小型的BA供应站提供的4400万件食品。其经营规模相当大，仅伦敦食品加工厂每年就需要大约250吨鸡肉、73吨鸡蛋和38000箱酒。BA餐饮公司并不负责向食品加工厂供应这些易腐物品，它负责管理向上运送完工的食品和许多其他的非食用物品，包括盘子、玻璃杯、塑料纸、垫布和不易腐烂的干食品，以及用于途中移送和盛载食物的设备。当每架喷气式飞机起飞时，约有4000件物品通过这个供应链。 在世界各地，共有250家供应商为其供应1400种物品，其中绝大多数是通过希思罗配送中心来发送的。有关调查表明，希思罗配送中心持有的缓冲库存的价值约达1500万英镑。存货的根源在于季节波动，但进一步的调查显示，在小型供应中心的网络中普遍也保持着相当数量的缓冲库存（总价值差不多）。在需求拉动的基础上，物品可以自由地从配送中心调派到供应基地，但是在餐饮承办商合同中缺少对库存管理的核算责任，导致了习惯性的存货过剩，反过来产生了大量的逆向物流（指过期物品的回收处理）。 餐饮承办商持有缓冲库存以预防不可靠的供给系统的波动，偶尔会有较长的运送提前期。问题的根本在于，早期的带有良好初衷的降低成本运动虽然实现了即期的目标，但是它的实施并没有考虑到更大范围的供应链效益。例如，为使海外基地供应的运送成本最小化，BA利用了BA货机的剩余吨位，费用虽然很优惠，但这意味着运送的时间安排是以货机的可用性为依据，而不是以顾客为依据。同样，把配送中心活动外包使得以成本为中心的经营者通过餐饮承办合同卸下存货包袱，从而降低了自身的库存成本。但是综合地考虑一下这些问题，配送中心上游的劣质采购则会造成进场餐饮运送的不及时和不合格。 为逐步改变BA餐饮公司的绩效，需要建立新的存货管理 系统，但是执行和安装要花费大量的时间。同时设计一个三 点计划，以求在短期内提高运作效率，为更根本性的改革铺 平道路。这个计划旨在重新调整BA餐饮公司中服务与成本之 间的不平衡，同时缩短供应链的时间并提高经营伙伴之间的 协作水平。 提前期的缩短成为改革的起始点。通过提高运送的频 度、准确度和可靠度，餐饮承办商被说服同意降低缓冲库 存，腾出昂贵的存储空间给那些食品准备活动。在三个月之 内，在服务水平提高的同时，由于使用了过剩的库存而使配 送中心下游的需求减少，从而节省了100万英镑。最重要的 是，从长期来看这种做法向BA自己的物料管理团队展示了供 应链提前期、准确性和成本之间的联系。同时也说明了不必 以牺牲服务水平为代价来获取成本的降低，从而鼓舞了团队 的自信心，为实行更复杂的新供应链管理系统做好准备。 BA餐饮公司新的支持系统的安装始于1997年，其采用了软件供应商麦特迈忒克的ESS系统。新的系统是BA餐饮公司供应链项目中至关重要的一个环节，这个项目在五年之内将会节省5000万英镑。而且，这个系统在满足职能化需求进而不断提高效率之外还可以带来更大的价值。ESS系统能够集成BA餐饮公司的供应链计划软件和BA的生产管理与乘客俱乐部数据库，使得航空公司能够平衡两者的力量。通过把关键的供应商集入系统，并依据乘客簿系统地监测库存水平，BA餐饮公司就能够随时将它的存货调整至最佳水平，并能按照终点站、航班和最终顾客来跟踪存货。随着系统进一步扩展至所有的非食用物品，其将会完善顾客服务，提高对顾客的偏好的反应能力。也许，乘客俱乐部“金卡”会员会在旅途中收到一杯他最喜爱的酒或者一本特别的杂志。重要的是，这个系统使BA能够准确地计算出提供这种或其他服务的真实成本，从而更周密地计划如何管理未来服务变革的方向和要求。 （资料来源：林玲玲，供应链管理[M].200