建立高绩效事业部管控的体系.pptVIP

基于煤焦化业务的战略分析，可以确定煤焦化事业部快速、持续发展的关键要素 针对薄弱环节深入分析，锁定问题的根源 管理效率较低，需要从绩效薪酬体系和核心业务流程入手 人力资源基础工作薄弱，需要尽快提出短期和长期的整改方案 建议本项目分为三个阶段九个模块 第一阶段项目成果界定 第二阶段项目成果界定 第二阶段项目成果界定（续） 第三阶段项目成果界定 构筑煤焦化事业部坚实的经营管理平台 ——建立高绩效的事业部管控体系 控制战略性的焦煤资源 投入产出比较高、见效快的焦炭生产工艺 拥有一定数量的、稳定的焦炭出口配额 较高的资源（包括资金）配置效率和运用效率 保证足够资金的投入 高效的管理模式和运行机制 1 2 3 4 5 6 7 一批能力突出的专业带头人，尤其是决策层、生产技术骨干、销售骨干 初具规模 正在加强 明显滞后 管理和人才的薄弱，将对煤焦化业务的经营造成长期负面影响 煤焦化事业部发展的潜在瓶颈 缺乏能力突出的专业带头人 管理模式和运行机制仍然处于粗放、模糊的状态 缺乏以业绩为导向的组织结构 缺乏精细化管理 缺乏科学合理的业务流程和管理流程设计 缺乏科学有效的绩效考核体系和薪酬激励体系 缺乏对人力资源建设的整体规划 招聘工作和培训工作启动缓慢，且欠缺专业性和系统性 煤焦化事业部需要在发展建设的过程中尽快解决这两个问题 激励和约束机制 很不健全 流程 给事业部最高管理层确定的绩效指标和薪酬待遇缺乏科学分解和精确量化，未能有效发挥持续激励作用和准确评价 事业部给各个煤矿所定的成本指标和生产指标约束有余，激励不足，煤矿缺乏不断改善成本控制的积极性 随着煤焦化项目的投产和煤矿的扩产，需要更为有效的激励和约束机制来调动各方的积极性 工作计划和工作思路更多的停留在事业部高层的头脑中，且各有各的管理风格，缺乏职责、流程和制度的指引，导致计划的执行和分解不能高效进行，同时还引发了高层之间和上下层之间的种种不满和推卸责任 对于专业化程度要求很高的销售流程和物流供应流程设计，事业部也缺乏专业力量的支持，也在一定程度上导致了相关工作的进展缓慢和缺乏方向 具体表现 主要问题 解决方案 制定一套符合企业实际的绩效考核与薪酬管理制度 建立汇报、检查、纠错、问责的议事规程和工作方法 建立成熟有效的决策机制、业务流程和核心管理流程 建立固化的信息传导机制 招聘与引进 人才配置 培养与培训 通过招聘引进的人才的数量和质量均远不能满足煤焦化项目所需，尤其是技术、管理人才 煤焦化项目需要大量不同工种、不同基础条件的工人，而事业部对于何时招聘、如何招聘还没有形成思路，工作更是无法启动 事业部现有的几个煤矿均存在人员短缺现象，考虑到即将扩大产能，人员缺口将更大 对于引进的人才，也没有做到科学合理的用人、识人，而是完全根据决策层的个人感觉使用人才，造成人才的低效配置，最终导致企业和个人的双重损失 煤焦化项目生产、管理、技术人员的培训工作进展缓慢，对于培训对象、培训周期、培训内容也没有根据项目需要确定，已有的少量培训也是非常盲目 现有煤矿管理人员基本上只掌握旧的采煤管理方法，而对于煤矿改造后所需的现代化煤矿管理技能不熟悉，自身也需要一定的知识更新 具体表现 主要问题 解决方案 审视企业内外部情况，制定人力资源规划，形成人才梯队适应企业短期、长期的人力资源需求 建立系统化、动态化、科学化的招聘体系和培训体系 迅速制定针对现阶段项目建设和煤矿生产任务而定的招聘计划和培训计划 进行人员培训，提高管理人员素质，同时提高管理人员对于人力资源管理重要性的认识 进行岗位评价与工作分析，保证企业开展招聘、培训有据可依 阶段一：人力资源基础建设（一） 二周 现有人力资源运行效率和管控效率评估 人力资源规划 人员结构分析（年龄、知识、技能） 未来需求分析 供给分析（内外部） 行动计划框架 1 全员岗位职责 界定岗位职责 确定岗位适用条件 阶段二：人力资源基础建设（二） 三周 绩效考核 薪酬和激励机制 不同人员的总薪酬结构 高层、中层、技术人员、管理人员、操作人员 薪酬线 浮动薪酬的调整依据（与绩效评价的关系） 其他激励制度 单项奖励制度 非物质激励 确定考核指标 方法：战略分解（KPI）、流程节点、行为锚定 指标体系：考评要项、定量与定性、权重 考评流程、方法和周期 考评结果的使用（薪酬、培训、提拔等） 相关表格的使用 考评表 个人能力上报卡 沟通记录 2 招聘计划和培训计划 确定空缺岗位 确定招聘渠道 试用考评标准 不同层级的培训计划（新员工、中高层、技术人才、操作人员） 培训效果评估方法 计划、检查、监督、汇报机制 阶段三：核心流程优化 三周 决策体系 物流和销售流程 采购管理流程 物流信息管理 销售管理流程 核心领导手段 决策和执行责任的划