碧桂园营运分析报告.pptVIP

* * * * * * * * * 每周一晚上集团主席召开的两个小时的投资例会，致使拿地决策效率大幅提高 区域公司 城市公司 集团公司 投资决策委员会 投资管理中心 每周一的两个小时的商会制度 碧桂园拿地决策模式： 集团投资管理中心，作为一个独立的部门专门对区域投资团队提交的土地进行审核和监督，并提出对这块土地的建议。 投资委员会会在每周一晚上有两个小时的商会制度，对所有的土地进行商会讨论，然后再内部决策，委员会由集团主席杨国强当组长，集团总裁当副组长，相关的执行董事做组员的一个集体小组。这种机制可以快速地对拿地进行决策。 【快速决策】 采取“二三线城郊、四线城区”拿地策略，成为区域全面领先者 避开相对发达、地价高企的成熟市场，选择二三线城市的非主城区，如济南章丘，镇江句容，东莞塘厦等。 城镇化水平相对较低的四线城市主城区 城市选取 地块规模 取地决策 1 2 3 4 地块条件 交通：有快速路与城市连接，可以快速到达市中心 环境：风景美，空气好，宜居 倾向于大规模拿地，地块基本在千亩以上，建筑面积达数百万平米。 由过去集团“广撒网”与政府谈合作的全国统一拿地模式，2012年底开始权利下放至区域公司，以促进地区深耕与规模扩张。 【拿地原则】 碧桂园在三四线城市的生存与取胜之道在于，全产业链模式下的低成本优势，使得企业在这些城市能以低于市场同类产品的价格入市实现快销。与此相比，其他企业不具备成本链优势、在三四线城郊地段拿地会使得利润空间受限。 2013年碧桂园拿地速度突飞猛进，仅上半年拿地面积已超过2012年 2013年上半年碧桂园新取得土地面积1297万平米，购置土地金额90.1亿元，均价695元/平方米。虽然与同行业相比地价仍处于较低水平，但与前几年相比土地购置成本已上升。 【变革成果】 自供模式与紧凑精细化管理 PART 2 适销对路的产品快速销售，规划不追求高容积率，可以实现“以销定产”，减少积压，降低了资金成本。 【以销定产】 销售目标：首推4987套房源，以快速走量为首要目标 一期销售要为总计580亩二级开发进行资金考虑，实现回款目标尤为重要 总建面近46万，高层+别墅 首期40亿货值销量目标 安排40亿的产量，直到基本去化、尾货在5－10%，再进行二期开发 说明：来自世联操盘案例碧桂园.十里银滩 拿地规划时间相对充裕，并且充分考虑市场需求，不过高追求容积率，有些项目甚至牺牲部分容积率调整适销户型。 严格要求个项目必须在开工后6-8个月开始预售，开工后12-18个月完工及交付。 【开发周期】 快速开发的模式，销售对外口径项目交楼期一般控制在2年以内 碧桂园采用全产业链“自供模式”，只要摘地即可根据开盘目标倒推工期；同时通过成本链控制，从而实现“速度”+“低价”。 拿地 建筑设计 建材供应 建筑施工 产品销售 物业管理 从拿地到销售的工期节点安排，全过程可实现有效把控，缩短工期、快速开发 星级酒店 超市/餐饮 社区巴士 学校 提供商品房的同时，为客户解决购物、教育、交通等一系列公共配套资源，主动扮演“商品房服务配套提供商”。这一产业链的服务，直接促进销售效果明显。 园林绿化 【自供模式】 “创优100” 为了提升产品品质、完善产品线，自2010年起，碧桂园实行“创优100”、“过程精品”计划，加强产品研发设计创新、严格把控工程质量，重金奖励优秀项目，同时精心挑选优秀合作伙伴，实行强强联合。 【品质保证】 备注：来自公开资料整理 “创优100”致使快速建设过程中产品质量得以保证 物业类型 高层 多层 底层 酒店 额外奖励标准（元/平米） 80 100 120 80 附表：创优100评估表 评估指标 得分（10分制） 备注 配合服务 承建商对碧桂园发出指令的执行速度 对碧桂园提出合理的管理、技术要求和设计变更等的响应 对碧桂园调整项目开发计划的响应 对碧桂园发出质量、安全文明等整改通知单的响应 对图纸、施工做法和产品使用中存在的问题的态度 承建商的公司领导对与碧桂园合作的重视程度 承建商对待碧桂园三方验收、分户验收的态度 公司负责人的服务态度 项目管理人员的服务态度 过程控制 严格按照合同履约，信守投标时做出的承诺。 认真执行廉政管理规定 组织架构合理，人员配置齐全，项目管理班子能满足工程施工需要 质量保证体系运转正常，有效地保证了工程质量，实体质量达到优质工程要求 本项满分20分 坚持样板引路，大面积施工前先做施工样板 能够按照批准的样板进行大面积施工，有效地保证了工程质量。 质量问题整改措施得当，整改效果令人满意。 过程控制 按计划组织施工，确保开盘、交收楼在内的各工期节点不延误 本项满分20分 能根据碧桂园要求及时编制和调整进度计划 承建商编制的甲供材料需求计划能满足工程实际需求。 现场协调与配合得当，成品