第四章 组织机构与设计.pptVIP

2. 内部协作 跨职能团队 特别行动组 实践社区 3. 外部协作 开放式创新 战略合作伙伴关系 三、灵活的工作安排和员工就业队伍 1. 灵活的工作安排 远程办公 压缩工作周、弹性工作时间以及工作分享 2. 灵活就业的员工队伍 灵活就业工人：临时工、自由职业者或合同工 四、当今组织设计的挑战 1. 使员工紧密联系起来 2. 管理全球的组织结构事项 组织结构只是实现目标的手段。 第五章 组织结构与设计 第一节 基本的组织设计 第二节 现代的组织设计 第一节 基本的组织设计 一、什么是组织 1. 组织（organizing） 安排和设计工作任务以实现组织目标的过程。 2. 组织结构（organizational structure） 一个组织内正式的工作安排。 3. 组织设计（organizational design） 管理者创建或改变组织结构的活动。 是一个涉及六项关键要素的决策过程。 二、组织结构设计 工作专门化 部门化 指挥链 管理跨度 集权和分权 正规化 1.工作专门化（work specialization） 把工作活动划分为各项单独的工作任务。也称为劳动分工。 其实质：不是将整项工作交由某个人承担，而是将之细化为若干项单独的工作任务，每个任务都由一个单独的个人完成。各个员工都仅专门从事某一部分的活动而不是整项活动。 专门化的效应 提高生产率 专门化的非经济效应 技术变化使得专业化技能的长期价值贬值 2.部门化（departmentalization） 将工作岗位组合在一起的依据和方式 五种常用的部门化类型 职能部门化 地区部门化 产品部门化 过程部门化 顾客部门化 3.指挥链（chain of command） 从组织最高层延伸到最底层，用以界定谁向谁汇报工作的职权链。 帮助员工处理“向谁汇报工作”、“遇到问题向谁求助”等问题。 三个相关概念： 职权 职责 统一指挥 （1）职权 某个管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权利。 巴纳德的权威接受论：职权来自下属是否接受的意愿。接受条件： 他们理解该命令。 他们认为该命令与组织的目的相一致。 该命令与他们的个人信念并不矛盾。 他们有能力按照该命令从事工作任务。 直线职权和幕僚职权 （2）职责 履行任务的义务或期望的期待或义务。 职权与职责的对等性 （3）统一指挥 每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作。 信息技术的发展以及部门化方式的变化，使得“多头管理”成为可能。 4.管理跨度（span of control） 一个管理者能够有效率、有效果地管理多少名员工。 它在很大程度上决定了组织内的层级数量和管理人员数量。 传统观点认为，假定其他条件不变，管理跨度越大，组织越有效率。但若超过了某一点，宽跨度会导致管理效果降低。 现代观点认为，管理跨度受管理者和下属人员的技能和能力，以及所从事工作特性的影响。 当前的管理跨度存在着加宽的趋势。 5.集权与分权（centralization and decentralization） 哪个组织层级制定决策？ 集权：决策发生在组织高层的程度。 分权：低层人员参与制定或制定决策的程度。 集权与分权并不是非此即彼。它们之间的划分是相对的，而非绝对的。任何一个组织都不可能是完全集权或分权的。 员工授权的趋势 集权或分权 环境稳定 ?环境复杂且不确定 低层管理者不具有高层管理者 ?低层管理者拥有作出决策的能力和经验 那样做出决策的能力或经验 低层管理者不愿意介入决策 ?低层管理者要参加决策 决策的影响相对细微 ?决策的影响重大 组织正面临危机或失败的危险 ?组织文化容许低层管理者对所发生的事有发言权 组织的规模大 ? 组织各部分分散在不同的地理位置 组织战略的有效执行取决于对所 ?组织战略的有效执行取决于参与决策的管理者 发生事情具有发言权的管理者 以及制定决策的灵活性。 更集权化 更分权化 6.正规化（formalization） 组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。 高度正规化的组织有明清晰的工作描述、大量的规章制度，以及涵盖各方面工作内容的明确程序。 正规化程度较低的组织中的工作行为相对非结构化，员工对如何做他们的工作拥有较大的自主权。 三、影响组织结构设计的权变因素 （一）组织结构类型 机械式组织 有机式组织 高度的专门化