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计划管理不但是术，更是本 ERP讲的是系统管理，企业资源管理，体现在很多方面。很长时间以来，人们所讲的业务财务一体化便是体现之一。然而，对企业管理而言，进销存只是一个记帐的方式方法问题，无论是采用ERP系统，还是手工或者用一些自制的表格，只要细心和勤奋一点，管好是没有问题的。 中小企业也欣然接受这种观点和做法，也造就了ERP厂商的大发展，从无到有，从小到大，本土的ERP就是在这样的认识和光环下发展起来了。但仅此层面的管理信息对企业的发展有帮助，但不是根本的，也是难持久的。 对企业而言，战略上的布暑、发展的节奏，以及每天的生产都得有计划，尽管计划没有变化化，这也是事实，但有没有计划，计划编制能力和技术如何，执行结果怎么样，这是一个企业管理真正的体现，也是从根本上差别企业管理水平最直接的标准。 没有计划，即没有管理，企业仍在运转，那只能称得上企业在生产着。在生产中固然会有一些管理存在，但这种管理一定不会是系统的，全面的。 很多中小企业，甚至从规模上也达到一定水平的企业，计划是怎么做的呢？ 接到客户订单，转给生产部门，要求按期交货，便以为就完成了计划管理。这是典型的二传手计划，任由车间自己安排做什么，什么时间完成，至于到底能不能及时交货，那到时再说。 为什么说计划管理是企业管理的根本体现，原因在于计划不是一件孤立的事情，需要搞清楚很多企业各个方面的标准数据和信息，以及实时变化的情况，很多信息是动态的。能不能建立企业自身的计划管理体系数据，这是衡量一个企业管理水平如何的一个最直接的方法。 一个产品、一道工序的生产能力如何？这不是需要有人去测量、去记录和检查吗？如果不做计划，便永远不会有人认真地去管理这些，如果不管，那么，隐藏在这些问题的背后就是浪费、损失，诸如此类的问题在计划管理体现得太明显了。 作为ERP而言，要辅助企业解决的问题，能给企业带来最大最直接帮助的问题必须是计划管理上。因为能否将计划管理融入到ERP系统中去，直接可以作为衡量ERP系统适用性、科学性和灵活性，以及可操作性的内容。就技术而言，进销存是很容易实现的，计划管理不但要跟企业实际结合，而且，更需要有技术作为支撑才能实现的。 解决计划管理问题需要术，但认识计划管理，更需要企业从本上定位和决策。 如果不从本上做好准备，便不会有术的内容，企业管理自然也难以得到改善和提高。 你可能会说，企业管理是慢慢来的，但竞争和发展不会等你，而在没有对计划管理本质的认识下，慢慢来都不会来。 建立企业管理系统ERP时，离不开计划管理，也不应该不搞计划管理。但是由于企业在计划管理方面存在的问题，如计划管理人员缺乏，计划执行还未建立有效的保障机制的时候，如何让ERP系统成为企业逐步建立计划管理的先期操作系统，正是在沧州永升所遇到的问题。 针对铸造企业的业务流程，已经设计的一套计划管理模式，经过几天的交流、讨论，大家都用，但实在是没有人员可以操作，因为企业并没有当下就为上系统而增加人员的考虑，而必须基于现在的管理人员来开展ERP系统的建立工作。更深层次的问题并非是计划模式在软件中操作不了，而是没有针对计划的保障体系，而且，现在也没有建立计划、标准，从加强管理、协调和配合上保证计划得以执行的全面准备。 尽管自己很坚持，甚至有时也会产生些情绪，这和自己给系统的定位和要求相差太大。但还是尊重用户的实际和选择，分步进行计划管理，这可能也是众多类似的中小型家族型企业所面对的困难。要他们迎合管理而脱离现实地接受软件的模式，也是有风险和困难的。 先放下考虑模具、设备、人员等产能要素的滚动排产，而是将整个生产过程先在系统中进行数据录入和关联跟踪，在充分撑生产进度数据的情况再进行计划管理，在这个过程中逐步理出影响生产效率和产品质量的关键数据，更好地为企业管理的加强和调整做些准备，包括人员上的准备。 用户提出的这种要求和想法，也是客户实际的，再说，都二十多年了，一直都是延用这种方式，不是说改就能改的。必须把过程数据通过有效、便捷的方式系统化，这是第一步的。 上午会议决定后，说改就改吧，下午开始调整，明天交由他们测试，检查是否合理和可操作。 二种工艺生产的排产功能暂不使用外，其它功能全部调整到位。 计划管理也是分层次的，而不能搞一刀切，不管企业现状就必须要企业增加个物控部门，PMC部的建立也是需要基础和条件的。企业可以一时没有，但必须有这个往这个方向靠拢的准备。 沧州永升就处于这种状况下，不是不想建立计划管理的体系，而是目前不具备条件，那怎么办？ 计划管理分步骤实现可以说是很多中小企业可以尝试的一种方法，而且，也是一种可靠的方法。 精密铸造生产管理先不做排产计划管理的情况下，尊重有经验的蜡型加工管理人员的做法，业务部门将需要生产的任务下达给车间，由车间进行每日蜡型加工计划安排，从记录日计划下达开始，对后续的制壳、浇