项目管理经验总结.pptx

项目管理实用篇;目 录;组织单位 Organization Unit;项目管理：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。 项目需求：QTC（常说TQC） 资源： PME(people 、money 、equipment) 包括阶段： 启动 计划 实施 控制 收尾;什么是项目？;项目的特征;项目管理三大层面;项目常用名词简识;工作分解结构图（WBS）;WBS图 ;网络图（CPM）;关键路径CPM（Critical Path Method）;制定CPM图步骤;PMBOK工作包两种表达方???;关键路径计算和分析 ;CPM练习;甘特图：项目进度表;RAM:责任矩阵表（WBS工作分解表）;质量标准 Quality Standard;项目管理常用工具;PDCA(改善提升）;SMART原则;明确性（Specific)：清楚明白 可度量性/测量/衡量 (Measurable) 可完成性/实现性 (Achievable) 相关性 (Relevant) 时限性(Time-based);鱼刺图、Why-Why分析法结合;5W2H;工作四象限法：时间管理;研发项目管理;项目启动：一般以下达项目任务书的形式正式启动项目 项目任务书是由高层管理者发布的一份正式批准项目成立的文件，它授予项目经理权力可以使用组织的资源来实施项目活动。 ;任务书的作用： 正式启动项目 指导项目团队运作（项目定位、指标） 任命项目组成员;项目启动;组建团队;研发模式的演变;跨部门的产品开发团队（PDT）;跨部门团队的好处;容易产生的问题;优秀项目团队特征;不同组织结构的特点;;矩阵式组织的难点;项目经理（LPDT）的职责;项目经理素质模型;项目经理的性格特征;培养项目经理所需要的能力;小组的职能专家 对职能部门的交付负责 管理外围小组;独立完成产品定义、设计、开发和测试等工作 关注于特定的功能性任务，“Just do it” 在特殊情况下，PDT小组可能没有外围小组， 非常小的项目，职能部门在项目中的工作不多;项目启动;项目计划;为什么要做计划？;研发项目计划常见问题（一）;工作任务分解不全面，受突发事件影响大 计划不考虑资源的配合和产品间的关联 计划更多局限研发部门内部，没有贯穿全流程 各个领域计划缺少协同，交接不顺畅，等待多 单纯的进度计划，缺少质量、成本、沟通等计划 计划决策时间短，未充分考虑清楚便仓促上阵;项目进度管理分为5个步骤;一个完整的计划包括以下要素：;产品计划的制订是由上往下制订，由下往上修改； 在制订每一层计划时均要充分考虑上下层计划的约束关系; 在与各相互关联的计划及与职能部门充分沟通和协调的基础上来制订产品的计划。;四级计划体系;项目三图一表略;项目启动;研发质量管理;质量的定义;目前研发质量管理主要问题;设计中构造质量;质量控制;基于产品生命周期的测试业务（研发测试）;;测试理念;渐增测试模型：阶段测试;产品开发中的技术评审;TR的目的;技术评审过程;技术评审结论;TR报告;TR点裁减原则;项目启动;研发项目风险管理;什么是风险;风险管理模型;风险识别;常见的风险类别;风险评估;制定风险管理计划;风险等级评估;项目启动;研发项目计划控制;项目计划控制的必要性;项目控制的2个重要责任主体;分层实施、分层控制、审核;项目控制路线图;项目质量报告;项目状态报告;项目变更控制;项目会议;项目经验教训：体会、悟