664丰田产品开发体系 整合企业人员、流程与技术的13项管理原则.pdfVIP

第3章 27 确立由消费 者定义的价值，把增值活动与浪费区 别开来 第3章 确立由消费 者定义的价值， 把増值活动与浪费区 别开来 “我们的业务取决于消费者而非生产商。它是由满足客户购买 商品或者享受服务的需求决定的，而不是由公司的名称、章程或者 条例決定的。因此，问题的解决之道在于从外部、从消費者的视角 审视业务。” 彼得.德鲁克 （Peter F. Drucker) 任何真正的精益系統的根本宗旨都是确立和延续消费者定义的价 值。但是，在产品开发过程中，要做到这一点非常困难。提出新型产品 的概念需要从目标消费者群体的视角准确捕捉价值。在汽车行业，代表 RAV 4和Lexus LS 430消费者价值取向的车型可能迥然相异。使这ー问 题更加复杂的是购买者的人口统计学特征（年龄、地域或收入以及消费 者根据个人偏好而对同一款车给出的不同评价） 。如何做好这ー步，将 是ー项非常有挑战性的工作；一旦做不好，则可能危及产品开发的成 功。 最近，艾尔•沃德（A1 Ward )指出，有效产品开发的基本角色是 为组织创造新的、可盈利的价值流。关于产品开发，这意味着双重目 标：尽可能精确地描述消费者定义的价值，并在此评估的基础上，消除 或者降低干扰产品研发的浪费，以最终实现价值。 产品开发中的浪费主要发生在两个节点：（ 1)工程研究；（2)产 品开发过程。本章介绍前者，第5章将阐述后者。卒每个部分，潜在的 假设是不存在因未经对消费者定义的价值深思熟虑而耗费的精力和资 .源。 The Toyota Product Development System 28 丰田产品开发体系 在产品开发体系中，深刻理解消费者偏好是基础。传统的产品开发 应用许多工具实现这一目标，如市场数据、焦点小组 （focus group)以 及调研。每ー种传统工具都可以收集关于市场趋势和消费者偏好的重要 数据，但是它们都不能形成对消費者定义的价值的深层认识。因为精益 产品开发体系依赖于这种深层认识，而这些传统工具不能反 馈区分价值 增值活动和非价值增值活动的数据，所以它们不能达到深层认识的要 求。如果没有这种认识，就不可能准确描述消費者定义的价值的类型。 这将对产品开发资源的有效配置和管理产生不利影响。下面，我们将利 用北美汽车公司的案例研究对传统的产品开发方法和有害工程内耗之间 的关系进行深人剖祈。 3.1北美汽车公司如何确立消費者定义的价值 每个公司都耗费很多时间试图识别消费者认为重要的产品功能 。北 美汽车公司调用了很多重要资源收集和研究调査数据、分析焦点小组的 结论并向行业竞争者看齐，并且研究当前车型的现场质量数据。一旦资 料汇编完成，数据将生成一份冗长而详细的文件，描述目标客户群和可 行成本模型，同时指出新车型在整车层面上的性能目标。北美汽车公司 利用这些繁复的分析工具和业务 案例分析来评估决定项目方向和可行性 的目标数据。但是显然某些东西先天缺乏。首先，至少对于问题的某些 方面来说，这些分析方法客观得近于机械。产品开发团队把主