计划与目标管理培训课件.ppt

目标管理 目标管理的本质 目标管理PDS循环 项目目标与能开目标 目标设定----形态1 目标设定----形态2 目标设定----形态3 目标管理常见障碍 思考：目标管理中的不同角色 评价 计划 目标 实际销售收入5500万元 毛利：1100万元 完成成果的评价 5、是否达成了既定目标？ 1月： 2月： 期限、预定计划表、日程表 4、什么时候完成目标？ 1、在东部地区新开一家分店； 2、通过增加新菜品开发，实现新增销售收入500万元； 3、通过服务品质管理将上座率提高10个百分点； 为了完成目标，应采取的措施、手段、方法 3、怎么办？ 销售额5000万元 毛利2000万元 达到的质、量、状态 2、达到什么程度？ 提高销售额、毛利 实现目标的中心思想、项目名称 1、目标是什么？ 餐厅经理的目标示例 内容 要素 目标管理的五要素 * （2）目标管理之执行阶段DO DO——实现目标过程的管理 定期检查； 下级向上级提交目标追踪卡片（本月进度、累计进度、目标达成率以及处理事宜和自我考评）； 上级向下级通报进度，便于互相协调； 上级要帮助下级解决困难问题，必要时修改原定目标。 * （3）目标管理之考核阶段SEE SEE——成果的评定与奖励 下级进行自我评估，提交书面报告； 上下级一起考核目标完成情况，决定具体奖励事宜； 讨论下一阶段目标，开始新循环。 考评人员 考评时间 考评方法：相对比较法、因素分解法、效标参照系法 考评内容：考评指标=考评要素+考评标志+考评标度 考评重点 成果考评五要素 考评要素=考评对象的基本单位 考评标志=提示考评要素的关键可辨特征 考评标度=考评要素或考评标志的程度差异与状态刻度 在制定目标时，考虑相关部门的意见，确认其整体中的必要性 缺乏全局观和整体意识 目标仅局限于自身的圈子，不考虑同相关部门的影响 ⑧画地为牢 在设定目标时，就把措施、手段充实进去，而且这些手段是有研究分析的依据的 缺乏问题意识和对目标达成的深入探讨 虽然制定了新的目标值，但采用时措施、手段却是老样子，结果目标难以达成 ⑦年年如此 经常与员工沟通，交流目标实施的意见，提供有益的帮助和指导 与员工沟通意识不够，也没有考虑到目标实施过程可能面临的复杂局面 把目标任务派下去后，就不闻不问，只等结果了 ⑥安排作业 根据需要，可以修正目标和追加工作，目标达成后，应进行反省，思考下一步的目标 缺乏弹性和灵活变动的思维，以及不断追求完美的事业感 目标项目确定后，就不再作任何变更，即使环境条件改变了也不变；同时目标达成后，任务也就终止了。 ⑤一劳永逸 根据事情的紧急程度安排目标进度 根据目标考评的周期设定目标进度 所有的目标完成时期，都无一例外地排在期末 ④向后看齐 确保部属的能力有回报，积极提供有效方案的建议和实施过程指导与支持 部属担心能否完成目标，管理者缺乏调动成员动机和信赖的能力 部属提出的目标，总比上司所要求和期望的水准要低 ③悲观目标 通过培训增强管理者的意识和能力，使上司和部属齐心协力，解决实质问题 管理者使命淡薄，缺乏问题意识部属关系不融洽 仅仅把制定目标、自主实施和达成评价当作一种形式，缺乏实际内容 ②空头支票 制定评价标准，并与人事考核结合 没有进行跟踪评价，或评价标准不明确 虽有计划，却没有最终的实施和结果，最后不了了之，俗称“虎头蛇尾”。间接部门较常见 ①有始无终 对策 原因 描述 障碍 部 下 程 序 上 司 承诺 听取上级的要求，自己制定目标，与上司商讨 迫切的愿望 拿出部门的目标提案和部下的目标推荐方案 自我控制管理 努力工作，自己主动的向着目标完成的方向努力。 工作委托 授予资源，为其提供帮助和建议，定期检查 自我评价 先由自己评价成果，之后听取上司的评价，提出疑问。 上司评价 审阅部下的自我评价并对部属进行评价，和部下沟通。 计划阶段 执行阶段 评估阶段 * 1——目标管理是1954年管理大师德鲁克提出来的一个管理概念，是当代管理体系的重要组成部分。“所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理”德鲁克这句话指出仅设立目标和计划是远不够的，要想成功还必须对我们的目标进行管理，依托目标进行管理 2。 德鲁克认为高层管理者不应以监控管理人员的方法进行公司管理，而应通过目标，由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。通过共同认可的衡量标准，促使被管理的管理人员用目标和自我控制来管理。 福特控制汽车厂的故事，福特的铁腕、新型车、福特的兴衰 只要按目标计划进行，带来 效益,应注重的是管理结果,而不应去注重管理人员的行为监控 故事：伟大的福特也会犯错 目标管理与组织有密切关系,在直线职能型组织,目标管理主要以提高业绩型,强调目标的分解与执行