工程项目标价分离管理办法暂行.docVIP

工程项目标价分离管理办法（暂行） 第一章 总则 第一条 标价分离是实现项目“两制”的前提，是实施项目成本管理的基础。为了落实“两制”建设，明确项目成本责任，提高企业经济效益，特制定本办法。 第二条 本办法适用于各直营公司工程项目及各子公司以局名义承接的建筑工程项目。 第二章 职责 第三条 局 （一）法务合约部制定项目标价分离管理办法。 （二）人力资源部制定不同类型项目管理人员和辅助人员配备标准，项目岗位绩效薪点工资实行标准和办法，超额完成成本降低率指标的分配奖励办法。 （三）技术质量部审批局ISO9001.2000标准中规定限额的施工方案，审核并优化施工组织设计（或施工方案）。 （四）工程管理部制定机械设备、周转工具租赁办法，建立局物资材料采购和劳务市场链，协助技术质量部优化施工组织设计（或施工方案）。 （五）财务部制定现场管理费费用标准及管理办法。 （六）工程管理部、资金部、财务部、法务合约部和人力资源部抽查考核施工期间责任成本执行情况和考评项目竣工后责任成本执行结果。 第四条 直营公司 （一）项目标价分离率必须达到100%。 （二）在收到中标通知书后二十八天内，按本办法完成标价分离方案和测算成本的编制，并报局法务合约部备案。 （三）与项目经理部签订“项目责任成本合同”或“项目管理目标责任书”（具体格式由各公司自定并报局法务合约部备案）。 （四）制定“项目执行各项管理工作”要求，按工程的形象进度节点或时间节点对项目经理部进行节点考核，并实施对项目经理部的奖罚。 （五）工程竣工后，对项目进行责任成本的最终考核，按“办法”规定的成本范围对项目责任成本进行整体核实后，上报局审批。 第五条 项目经理部 （一）施工期间的责任成本控制。 （二）配合公司做好施工期间责任成本调整和竣工责任成本结算。 （三）资料的保存和收集，并交公司归档。 第三章 标价分离的概念 第六条 “标价分离”就是中（议）标价（标）或合同价与项目责任成本（价）的分开。 “标”是指承包方向发包方承诺并获得认可的完成所承包内容需发包方支付的工程价款。 “价”是指在既定的施工环境和市场条件下，根据企业现有的生产力水平、管理特点，按企业费用支出标准计算，项目经理部为完成工程合同义务而支出的各项费用总和（或项目经理部为完成所签定的项目责任合同的预计支出），即项目责任成本。它不包含企业经营效益、企业管理效益、企业管理成本、市场风险、企业管理风险和合同外的资金风险。 第四章 标价分离的原则 第七条 标价分离的原则 （一）分级管理。局负责制定办法和对公司标价分离工作进行管理、考核；公司负责实施分离和对项目标价分离工作进行管理、考核。 （二）遵守规定。项目责任成本的确定应遵守公司的管理制度，不能以责任合同对抗公司的管理制度。 （三）客观公正。“价”不包含市场风险，应包含技术风险和项目管理风险；对存在的市场风险，按公司规定给予补贴；投标中的明显赢利，不属于项目。 （四）动态调整。项目责任成本是一个动态调整的过程。确定项目责任成本时，因设计变更引起的工程量增减，或因其他原因造成的工程量清单中工程数量有误和工程量清单漏项等，依据图纸按实际情况进行调整；工程过程考核和工程竣工后，实际发生的工程量增减，按业主确认的图纸和设计变更进行调整；政策性调整、签证（包括索赔）、施工方案修改或公司与业主施工合同、劳务合同变更，按变更的规定进行调整。 （五）强化管理。公司主管领导审批标价分离的结果，组织相关人员定期监督检查执行过程，并确认最终的项目责任成本和项目实际成本支出。 （六）责任到人。标价分离后，项目经理部要制定分阶段的控制措施，确保责任成本在施工过程中得到有效管理，并将降低成本责任目标分解到岗位，落实到人。 第五章 标价分离的依据 第八条 项目责任成本是企业项目层面的两个目标成本之一（另一个是费用责任成本），通过责任形式落实给项目经理部，针对项目经理部的项目责任成本，需要以投标标书为基础，组织有关部门进行细致地测算，其测算依据如下： （一）标书以及报价部门的投标报价交底，包括商务标、技术标、报价时的成本分析及其明细构成等资料。 （二）与业主签订的施工合同及其相关文件。 （三）经优化批准的施工组织设计或施工方案。 （四）工程所在地的预算定额、劳动定额、材料消耗定额或企业定额。 （五）已确定的各种劳务分包合同、专业分包合同、物资采购合同、机械租赁合同等属于公司层次责任范围内的各种合同。如果在未签订合同前进行分离，则先以工程所在地的人工市场价格、材料市场价格、机械设备市场价格和周转料具市场价格计算，待劳务、专业分包合同、各种采购合同签订后，按合同的约定进行调整。 （六）企业内部制定的费用标准、单价等。 （七）局或公司职能部门制定的相应规定、制度和项目成本管理办法等。 （八）类似工程的标价分离方案和数据。