作业与价值链管理.ppt

作業与价值链管理 14.1　作業管理的重要性 14.2　服務性與製造性組織有何差異？ 14.3　價值鏈管理 14.4　管理專案 企業透視：台塑集團的合理化作業管理 2005年，其總管理處就創造出100億的「績效」。不過，這個不生產也不營業的幕僚單位如何能有此績效呢？原來此部門任務為不斷降低集團經營成本與節省人力，最重要的工作就是檢討制度、審核工作預算、發包採購金額，計算人力與產出比率，以追求生產產能效率的提升。 台塑總管理處的工作人員被稱為「紅衛兵」，對於人員都將其數字化，以衡量每個人的工作績效。 例如為了改善生產績效，「紅衛兵」會站在生產線的作業員旁邊，分解每位作業員的工作內容和生產動作，並用碼表計算所有的生產效率，根據現場資料帶回分析後提出改善方案，讓作業員以最有效率的方式工作。 企業透視：台塑集團的合理化作業管理 為了避免廠商採購團標、綁標的不良風氣，也想出一套公開、透明與數據化的獨特採購系統，並一律杜絕經辦人經手，避免舞弊情形產生。在電腦化的時代，建立網路採購平台，現有15,000家的供應商，連採購一根鐵管都有高達80家廠商報價，除了要求供應商的品質保證外，報價要一次比一次便宜，確定是市場最低行情。因為開標時完全由電腦預定採購價格，若是沒有則向最低兩家在詢，而由低於預定價得標。 總管理處對於物料採購也會進行事後分析，這讓2005年他們退回3,689件的採購申請，降低了7,800萬元的採購預算。就是靠著這些合理化管理，斤斤計較降低成本並改善績效，讓台塑成為台灣優質企業。 14.1　作業管理的重要性 作業管理(operations management)：意指轉換程序(將人力和原物料轉變成銷售給顧客的產品與服務)的設計、作業，和控制。 作業管理程序 14.2　服務性與製造性組織有何差異？ 14.2.1　我們如何改善生產力？ 14.2.2　作業管理所扮演的角色為何？ 14.2.1　我們如何改善生產力？ 生產力(productivity)：意指產品與服務的總產出，除以投入。 14.3　價值鏈管理 14.3.1　何謂價值鏈管理？ 14.3.2　什麼是價值鏈管理的目標？ 14.3.3　什麼是價值鏈管理的必要條件？ 14.3.4　什麼是價值鏈管理的利益？ 14.3.5　價值鏈管理是否有障礙？ 14.3.6　作業管理的當代議題 14.3.1　何謂價值鏈管理？ 1/3 價值(value)：意指產品和服務之績效、屬性，或其他各種特質，是顧客願意放棄資源 (通常是金錢)來獲取的。 何謂價值鏈管理？ 2/3 價值鏈 價值鏈(value chain)：是組織工作活動的所有環節，從一開始的原物料，到送達最終用戶手中的製成品，每一步驟上都產生附加價值。 價值鏈可能會涵蓋供應商的供應商，甚至顧客的顧客。 附加價值（value added）計算法 何謂價值鏈管理？ 3/3 價值鏈管理(value chain management)：是一種過程，用來管理產品在整個價值鏈流動過程中所有相關的活動與資訊。 供應鏈管理與價值鏈管理的差異 14.3.3　什麼是價值鏈管理的必要條件？ 14.3.5　價值鏈管理是否有障礙？ 14.3.6　作業管理的當代議題 1/4 及時存貨系統 及時存貨系統(JIT, Just-in-time inventory system)：改變了存貨經營的技術。存貨在生產過程需要時送達，而非平常儲藏起來。 借助於JIT，最終的目標是達成只保有足夠當日生產所需的存貨，因此將一個公司的前置時間，存貨，以及其關聯成本降至幾乎是零的程度。 持續改善計畫 持續改善計畫：係一個全面的、以顧客為重心的計畫，以持續不斷地改進組織的製程、產品與服務的品質。 持續改善計畫強調要採取防止錯誤的行動，不過品質管制則是注重當錯誤已發生時，如何把它找出來。 品質管制 品質管制：是指監控品質，包括重量、強度、一致性、顏色、味道、可靠度、製成品以及任一種品質的特性，從而來確保品質能夠符合預設的標準。 企業透視：現代汽車品質大步向前 1980年代，公司經營重心只重生產，不重品質，只要能將車子組裝完成就好，出廠銷給消費者就好；持續到1990年代，重量不重質的經營，讓消費者怨聲載道，而維修體系也相當疲憊不堪，導致其聲譽就是「劣等車」的代名詞。 1999年鄭夢久接手後第一步重用工程師；第二步聘請一組專業顧問，以品質權威的評鑑項目針對現代汽車進行診斷及具體改善方案；第三步是進行消費者使用行為調查，派一組品質小組實地到美國調查各州不同的氣候、氣溫變化、道路狀況和消費者用車習慣做為現代汽車設計和製造者的重要參考；第四步則是重視現代的品管部門，並提升品管部門位階，品管人員大舉增加10倍至1,000人，可直接向總裁報告。 企業透視：現代汽車品質大步向前 第五步則是