《如何做个好经理》公开课件（设计）.pptVIP

1 联想准备主动出击 前 言 何为“红海”？ “红海”就是充满血腥竞争的已知市场空间。 何为“蓝海”？ “蓝海”就是尚未开发的新的市场空间。 何为“蓝海战略”？ 应该把视线从市场的供给一方移向需求一方； 应该从向对手的竞争转向为买方提供价值的飞跃； 应该通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元 素筛选与重新排序。 就是要重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求； 就是要摆脱“红海” 竞争，开创“蓝海” 市场； 就是要同时追求“差异化”和“成本领先”。 不断开创蓝海 结论： 产业发展不是静止的，而是持续演进的， 操作在改良，市场在扩张， 市场主体是“你方唱罢我登场”。 开创蓝海的影响 价值创新：蓝海战略的基石 价值创新 并非着眼于竞争 力图使客户和企业的价值都出现飞跃 开辟一个全新的、非竞争性的市场空间 价值创新同时追求差异化和低成本 当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。成本节约通过取消或压缩某些竞争因素而发生，而随着时间的推移，由价值创造所带来的规模效应会进一步促进成本下降。 红海和蓝海的战略比较 战略布局图 何为战略布局图？ 战略布局图是建立的强有力的蓝海战略的诊断框架和分析框架。 战略布局图意义 可以获取当前市场的竞争状况， 了解竞争对手的投资方向， 顾客在相互竞争的商品选择中得到了些什么。 案例分析： 20世纪90年代末期美国葡萄酒业战略布局图 四步动作框架 创造新价值曲线四个问题： 哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除？ 哪些因素的含量应该减少到行业标准以下？ 哪些因素的含量应该增加到行业标准以上？ 哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？ 「四步动作框架」图解 案例分析： “剔除——减少——增加——创造”坐标格：黄尾案例 案例分析： 20世纪90年代末期美国葡萄酒业战略布局图 良好战略的三个特点 特点一：重点突出 特点二：与众不同 特点三：令人信服的宣传主题 分解目标的三个步骤： 公平过程如何影响人们的态度和行为 公平过程的三E原则 邀请参与（Engagement） “参与”意味着允许个人在战略决策的过程发表意见，包括提出不同意见和展开争论。 解释原委（Explanation） “解释”是为了使与战略决策相关和受决策影响的员工都能够理解最终的决定。 明确期望（Clarity of expectation） “清晰的预期”则要求在战略制定以后，管理层要明确新的游戏规则。 公平过程至关重要的原因 感性原因 每个人都希望被人认为有价值， 不是作为“劳动力”、“员工”、或是“人力资源”， 而是作为一个受尊重、有尊严和希望获得成就感的个体。 理性原因 员工希望自己的意见能够受到重视， 别人在听到他们理性的想法之后， 愿意和他们解释沟通。 拥有或缺乏公平过程对战略执行的影响 一把手：班子的责任者——“一将无能累死三军” 核心成员：部门全局问题的策划和支持者 重要功能负责人：参与班子决议，贯彻执行者 班子内的分工原则 分工合理清楚——分工不清楚乱成一锅粥 抓总与分块结合——班子分工不应分家 权限及规范明确——便于考核和激励 绩效面谈：1、绩效面谈的“汉堡包”原则 绩效面谈：2、不同类型人员的面谈策略： 绩效面谈： 3、辅导员工的实战战术 针对工作问题：追问细节，发现问题，给予解决 针对感情问题：转换角色，用朋友的身份使用同理心，发现问题，协助解决。 针对特殊情况：如父母生病、离婚等，要给假期。 克服战略执行的四个组织障碍，引爆点领导法实践案例分析 引爆点领导法在实践中的运用 引爆点法定义： 克服一项巨大的挑战， 不需要时间和资源上进行同比例的投入， 找出具有非凡影响力的关键因素， 让他们发挥杠杆作用， 节约资源和时间。 引爆点领导法在实践中的运用 引爆点领导法在实践中的运用 引爆点领导法在实践中的运用 引爆点领导法在实践中的运用 公司建立日常的管理系统，检查战略目标、策略的执行情况 打破价值与成本互替定律：举例受机ID，FEATURE相同，就是在美观精致或者创意上不同，客户愿意花钱。如MOTO 参考资料： 《Q12》 注意点： 文化要求将贯穿整个章节 提问讨论：什麽是计划者，组织者，控制者，协调者？ 案例：班子的组建需要多种人才 去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里