销售跟分销体系资料.ppt

目录 总结 第一部分 维维销售组织发展过程 第二部分 专人访问/职工满意度调查 2.1 士气与工作满意程度 2.2 组织结构问题 2.3 工作目的性与职责划分 2.4 上下级管理问题 2.5 职业发展方面 2.6 业务培训 2.7 报酬系统 第三部分 维维现阶段组织状况与发展策略需要 3.1 维维现阶段组织状况 3.2 维维企业发展策略需要 第四部分 国际型企业销售组织比较 4.1 维维公司组织结构 4.2 雀巢公司组织结构 4.3 可口可乐公司组织结构 4.4 宝洁公司组织结构 4.5 各公司销售组织比较 综述 维维组织结构分析流程 维维集团销售组织在成长的初期基本满足了集团发展的需要，直至97年后市场供求矛盾激化，如何提高内部管理水平成为一个急待解决的问题 维维员工调查表明销售部门员工整体对在销售部门工作感到满意，但是相对而言队伍的士气则有待提高。从反馈中可以了解到影响士气的几个原因在于政策的不连续性，市场情况的恶化和相对复杂的人事关系 总体觉得工作有前途，但经理人员普遍比业务员感到工作更有前途。而业务员的相对不满意主要集中于认为评估提升和标准过于主观以及标准的不明朗 日常工作中，下层对中心营业部的反映最好，可是这也只能肯定了销售中心的辛勤工作。中心本身的各部门分工不明，政策变化大而执行力度不够是现存的主要问题；而对于一线销售则普遍反映现存组织结构由于人员能力参差不齐的问题使得当初的初衷不能实现，还带来很多副作用，如冲货等现象 虽然普遍认为上级与下属有制定明确的目标，但据我们了解目标也主要集中在少数的几个方面，如销量和回款。在基层由于职责划分不清楚，普遍存在人浮于事的现象，探其根源工作职责的不能明确划分主要来自人事管理的缺陷 这个问题上调查的结果与我们访问的答案有一定的差异，访问得到的印象比调查结果差得多。从访问中了解到上下级管理交流的确存在一定的问题，而在经理对下级人员领导上的缺乏力度，部分是人员素质问题而部分是人事管理系统的原因 综合来看，上级对下级日常的评估主要集中在非正式的形式为主，而同时集团的评估又没有客观定量化，流于形式。由于缺乏个人发展计划，下级没有明确的个人工作奋斗目标，再加上提升的标准不明确，更加影响了人员的积极性 调查结果与访问有很大出入，从大量的访问来看，专业培训缺乏远比调查结果表现出来的情况更严重，业务人员的经验与能力提高只能主要靠”传帮带“和自己的悟性，这也是现在业务员业务能力参差不齐的主要原因 总体上说报酬水平是相对满意的，但是在报酬与个人贡献如何联系上，有相对部分的业务员不满意，其原因可归纳为评估标准的不科学以及它与报酬没有直接挂钩。而现有的报酬系统也无法同时解决资历与工作性质不同带来的不同 归纳前面的分析，可以了解到问题集中在组织结构、职责划分、培训与发展、评估与报酬几方面 公司战略对组织结构的启示 归纳其他部分的结论，可以发现维维集团销售策略上的六个主要的战略方向对于新的组织结构的建立提出了重要的启示 一线销售结构应克服现有的结构臃肿的缺陷，并支持将来的业务发展新方向，维维应加强业务部中纵向的管理力度，简化销售结构并加强重要客户销售队伍 一线销售结构应克服现有的结构臃肿的缺陷，并支持将来的业务发展新方向，维维应加强业务部中纵向的管理力度，简化销售结构并加强重要客户销售队伍 一线销售结构应克服现有的结构臃肿的缺陷，并支持将来的业务发展新方向，维维应加强业务部中纵向的管理力度，简化销售结构并加强重要客户销售队伍 一线销售结构应克服现有的结构臃肿的缺陷，并支持将来的业务发展新方向，维维应加强业务部中纵向的管理力度，简化销售结构并加强重要客户销售队伍 不同的组织结构存在着不同的优势和劣势，我们建议的结构应能集中支持维维发展策略的需要 公司战略要求及现存问题决定了组织结构急需提高的方向 组织结构分工应满足策略的要求，维维现时大部分工作过于集中于各地分公司，合理的分工应加强销售中心在策略设定方面的责任，使分公司及下属城市销售可以集中精力做过各项销售基本工作 组织结构分工应满足策略的要求(续) 分工明确且结构合理的组织结构要求一个更强化的中心销售管理组织 针对维维现有状态，建议增设促销部、销售人事部、重要客户部、各大地区销售部，同时将客户服务和销售财务具体责任进一步划分清楚 同时由销售副总经理与各部部长组成销售领导委员会，集体领导以保证政策的统一以及执行的顺畅性 将现在二十七分公司改为四分区十六分公司的目的在于维持原有系统的活力之外加强销售系统的纵向管理力度，为下级各级经理提供更多的反馈与培训机会，同时加强一线销售对公司总体销售策略的贡献 保持分公司操作模式，加强对各地市场的整体管理 扩大分公司管理范围，相对减少分公司数目，利于去除现任人员素质不一、管理混乱带来的