如何“货比三家”——项目材料采购成本控制(1)-杨宝明.docVIP

PAGE PAGE 1 如何“货比三家” ——项目材料采购成本控制（1） 杨宝明 博士 上海鲁班企业管理咨询有限公司首席顾问 常言道“货比三家不吃亏”，基于互联网“云+端”的技术的“鲁班通”可以轻松实现“货比千家”，有效控制材料成本。 建材（设备）市场现状 当前，国内建材市场还是为数不多的极不透明的市场之一。由于建材种类繁多，价格变动大，及时掌控准确的市场价格信息对建企来说还是相当困难的。当前权威的市场价格信息还主要由定额站在发布，价格失真程度（与市场实际成交价）有30—50%之大。在家庭装潢建材市场，顾客自己购买要比设计师推荐贵10%左右，设计师还能拿到15%佣金。市场的不透明性可见一斑。建材市场随信息化技术的应用普及，迟早会被推平。但近年来，面对海量的数据信息，建企管理者对采购成本的管控能力还是很弱的。 这种不透明状况给项目管理的采购成本控制带来巨大压力。材料成本占工程总成本的60%左右，如不控制住，项目赢利是难以想象的。正因为缺乏有效的采购成本控制手段，项目经理在此项工作上耗费了过多的管理资源，极大影响了项目整体效益。 我们不能认为比中标价（合同价）低的采购价就满意了。由于材料价变动越来越快，虽然采购价比合同价低了，也可能存在大的采购利润损失。 项目采购现状 常言道“货比三家不吃亏”，在项目采购中这句话依然重要。项目经理非常希望自己的材料采购人员能够将工作做细做扎实，多比较供货商报价，获得最优采购方案，达到成本最低。但很难达到理想状况，甚至常会发生严重问题： 1）比价工作不充分。材料采购任务量相当大，人手不可能配备很多，当采购工作跟不上工程现场进度时，充分的比价工作就难以进行了，易产生价高质次等问题。 2）缺乏供货商信息资源 工程产品材料种类繁多，每一个工程所用的材料品种、品牌差异巨大，因缺乏供应商资源，导致不能进行充分的“货比三家”现象很常见。 3）失控：企业总部和项目经理只能对一些大宗采购安排时间审核，进行市场价调查。对中小采购项目没有时间也没有能力去控制，这种情况下易出现“采购腐败”现象。当采购员信誓旦旦对你汇报这产品最便宜最好的三家报价时，不由得你不信。 “手工”询价弊端 我们将传统的电话、传真询价定义为“手工”询价。因为询价过程的数据管理很难再利用，其弊端有以下几点： 1）效率低，无法掌握海量采购信息 中建八局ERP系统里已存有16万种材料了，只钢材一项就有10000多种了，还在不断增加之中，加上海量的供应商数据。面对如此庞大的数据，用“手工”方法电话或传真去完成采购询价，要求做到“货比三家”，本身是相当勉为其难的，采购人员即使想努力控制采购成本，工作也很难做到位。不是“想不想”的问题，而是“能不能”的问题。 2）信息不能共享，不利降本 有时某项目采购人员为找一种新材料，满世界跑，甚至耽误工期，采购价格也很高。很可能隔条街本公司的另一工地就曾采购过这种材料。供应商、产品、价格信息在一个企业无法形成一个高效低成本的共享平台，经济损失有时是非常巨大的。 3）上下信息严重不对称，采购成本控制难 若采购人员思想出现问题，责任心不强。“手工”作业状态下，面对海量询价、海量采购商、海量采购品种，上级对采购成本是不可能控制到位的，一般只能采取抓大放小的方法来实施。总部对项目部的采购成本控制、项目经理对采购人员的采购成本控制莫不如此。“手工”作业形式下，下属具有信息优势，上级处于信息弱势，上下级的信息严重不对称，上级也就失去了管控能力。而现在的市场形势是项目利润空间越来越小，所以，建企保障或提高实际项目利润，必须管得更多，管得更细。如果没有一个信息化的强大平台，手工作业是无法企及的。 4）历史数据无法积累 基层采购人员历史的询价数据，有相当大的重复利用价值。一个工程从招投标到结算就需持续相当长的时间，甚至超过5年，在这一过程，这些历史询价数据都需用到。“手工”询价方法，这些历史数据被记在纸介质上或者零星无关联的Excel表上，几乎没有重复利用的可能，更不用说共享的价值了。平时的大量工作成果无法形成更大的企业知识和企业价值，相当可惜！ 大的建企集团参与询价采购人员可达2000多人，这么大的一个工作群体的工作价值应该被保存，并被放大创造新价值。这是我们建企的企业家们必须要重视的事情。 鲁班企业级材价信息（询价）解决方案：鲁班通 鲁班软件（集团）推出了材价信息（询价）解决方案：鲁班通。鲁班通是基于互联网“云+端”的技术方案。企业购买服务后，即可简单快速部署成功企业级询价网络平台。各基层询价人员安装客户端软件后，即可利用软件向自己的供应商询价，一次性可向多人发出询价，自动接收到报价，询价报价数据即