联想收购IBM资本运营分析终稿.docVIP

合并后带来的影响与整合 人力资源影响与整合 影响 （1）员工心理压力大。 企业并购作为企业变革的一种形式,会给被并购方员工造成巨大的压力,导致他们非常关心工作变动、职业生涯、工作汇报关系、职位差异、工作地点变动、适应新组织文化、人力资源管理标准和沟通等问题。 （2）IBM PC 业务部门关键人才流失 研究表明,58 的被并购公司的管理人员在5 年内离开了公司,而另有47 和75 的高层管理人员分别在1～3 年内离职,而且通常高层管理人员和公司最优秀人才会最先离职,导致“劣币驱逐良币”现象的出现。 （3）人力资源整合困难。 并购会导致一方或双方人力资源政策发生变化,如人力资源计划、员工选拔、员工培训与发展、薪酬、业绩评估和员工关系等方面的变化。在重视人才、挑选人才、培养人才上联想和IBM有一定的共同之处，如都重视员工的应变能力、创新能力、团队精神，培养人才上都采用轮岗。但是也存在不同之处：（1）联想高级人才注重内部培养；（2）联想选拔人才上重视认同联想的企业文化，而IBM的首要关注因素是品德；（3）IBM的培训机制比联想的完善；（4）IBM的薪酬制度比联想的高级，且总体薪酬在数量上比联想高出很多。 2、措施 （1）在企业文化融合过程中, 有效的沟通是非常重要的。杨元庆提出了联想高层员工要注意三个词: 一是坦诚, 二是尊重, 三是妥协。 （2）为促进联想不同国籍员工之间文化融合，在并购完成后的头18 个月, 联想把原有人才,文化整合停留在加强沟通、改用英语为官方语言、跨文化培训等。 （3）对高层管理人员和核心技术人员则认真宣讲公司愿景, 给予高级员工充分的施展空间, 并承诺在一定期限内保证老员工的各种收入、福利、工作环境等保持与IBM 的相同。 （4）联想还宣布不裁员以稳定员工心态, 而且IBM 高级副总裁兼IBM 个人系统部总经理史蒂芬·沃德留任收购完后的联想的CEO, 这在一定程度上使原IBM 的员工有些许亲切感。 财务影响与整合 1、影响 （1）并购IBM 付出了17. 5 亿美元的成本代价 （2）加上股票和负债联想此次收购所付出的实际成本已经达到了24. 55 亿美元 （3）本次的收购大部分通过银行贷款以及发行新股筹集资金, 使其承担了大量债务, 资产负债表也因此而恶化 （4）联想向战略投资者发行了大量的可转换优先股, 这些优先股可以赎回, 且每季都须支付现金股利 （5）联想收购IBM业务所产生的经济规模效应，可大大节省成本。 （6）2008/2009财年第二财季(2008年7?9月)联想的利润只有2330万美元，较去年同期下降了78.1%。2009年2月5日，第三财季(2008年10?12 2、措施 （1）巴黎银行、荷兰银行为首的20 家中外资银行签订了6 亿美元的融资协议 ( 其中5 亿美元为定期贷款), 用于收购支付的现金 （2）获得了美国二大基金3. 5 亿美元的战略投资( 1. 5亿美元作为收购资金, 2 亿作为口常营运之用) （3）获得了三个国际投资公司3. 5 亿美元的资金 三、客户影响与整合 1、影响 （1） IBM 个人电脑业务的主要客户为企业团体, 每年美国政府及其他官方组织在IBM有10亿美元的固定订单, 这笔业务约占IBM 个人电脑业务的10%, 但是, 美国政府一直实行压制中国经济的对华政策, 这将导致美国政府的PC 采购转向其他的美国供应商, 这部分的订单极有可能流失。 （2）联想收购后尽管还是IBM 和Th inkPad 的品牌, 但是一个联想管理的IBM 和ThinkPad 品牌是否还能保持原有的口碑很值得怀疑。 2、措施 （1）联想和IBM 派遣大量销售人员到各个大客户去做安抚工作、说明情况, 一起和大客户进行交流和沟通, 让新老客户真切的认识新联想, 了解新联想, 对新联想重新定义。 （2）联想和IBM建立了广泛的、长期的战略性商业联盟; 全球销售、市场、研发等部门悉数由原工BM 相关人士负责, 联想的产品也通过IBM 加盟到联想的PC 专家进行销售。 （3）将总部搬到纽约, 目的是把联想并购带来的负面影响降到最低 （4）IBM 通过其现有的近3 万人的企业销售专家队伍, 并通过ibm. com 网站, 为联想的产品销售提供营销支持, 创造更多的需求。 （5） 同时联想开始大力开掘俄罗斯、印度等新兴市场, 并加紧夺取成熟市场上的中小企业用户。 四、品牌整合风险及其治理 1、品牌风险： 联想并购前的路线是走中低端市场, 这与IBM Tink2Pad, TinkCent er 的高端产品形象是不匹配的, 联想要成功的将这两种品牌进行整合风险在于： （1）联想只拥有IBM 品牌五年的使用权, 所以联想要在短短5 年限期内完成高端品牌建设。 （2）IBM 的品牌是值得所有使用PC