中国移动-新业务发展分析PPT　89.pptVIP

统一认识，突出重点，精细管理 保持新业务领先优势 数据部 ;主要内容;现状分析;新业务发展现状－新业务成为总收入增长的主要拉动力;移动梦网客户数：7382万 共有超过800家短信SP提供超过70000项服务，涵盖了信息、娱乐、商务等28类业务； WAP主站上有55家WAP SP提供400多项服务； 共有超过80家彩信SP提供近1600项服务； 百宝箱合作SP超过50家，应用产品超过800款。;根据各省上报:? 集团客户整体收入与本省当月收入的平均占比已达到30%。? 纳入集团客户管理的高价值个人客户占比全国平均水平达到51.78%? 集团客户对于维系个人客户具有显著作用。30个样本省(除西藏外)，9，10，11，12连续四个月的集团个人客户的平均离网率为1.15%，样本省个人客户平均离网率为3.26%,低2.11个百分点。;竞争对手利用技术优势，以无线数据业务为突破口，快速抢占市场;短信、主叫显示成为新业务收入主要来源，但这两项业务增长趋缓，需要寻找和培育新的业务增长点 GPRS的手机上网业务、语音增值的语音杂志业务，增长速度较快，但尚未形成规模。;2003年梦网短信完成276亿条，完成收入12.4亿元 梦网短信业务引起的投诉仍然偏高，一定程度的影响了移动梦网和企业形象。 2003年12月梦网投诉率为5.6件/万梦网用户;新业务大都是“短平快”项目，要求灵活、快速;持续的业务优化机制未建立，对商用业务的进一步优化不足，缺乏业务的深入运营和维护，市场反馈信息不及时、不完善，面向客户的分析不够专业化 业务主要以平台为导向，以内容为导向的产品设计和包装能力较弱，缺乏专业的内容管理的流程和职责 对业务的精细管理的理念不到位，经营分析不深入 对新业务的经营分析停留在表面的数据分析，缺乏深入的问题挖掘、预测 业务代码级的分析非常薄弱，除手机上网业务以外，其他业务很难实现精细分析，基本依靠SP上报数据 端到端的数据业务质量指标体系和考核手段尚未建立，面向客户的服务质量难以保证 对业务管理的支撑系统的需求不明确，经营分析系统缺乏对新业务的支撑；DSMP系统平台不稳定，项目建设进度滞后，目前只有1.5%的SP纳入DSMP管理;存在的???要问题－缺乏整合的新业务营销体系;;;主要内容;新业务发展定位;2004年工作目标及主要思路;2004年新业务收入增长的主要来源;主要内容;;2004年新业务产品工作主要思路;根据新业务特点和对运营商带来的价值，新业务划分为：收入型、粘性型和造势型 收入型业务－提高业务普及率；提高用户使用频度；确保业务收入稳步增长 粘性型业务－深度挖掘客户需求；提高用户依赖度；确保用户在网 造势型业务－应对市场竞争，体现中国移动通信专家形象，凸显领先地位;目标和市场导向－2004年重点营销产品和重点开发产品;目标和市场导向－理顺管理层次，明确重点;客户导向－加强内容引导－产品和客户需求现状;客户导向－加强内容引导－ 按品牌进行内容引导;客户导向－加强内容引导－ 按平台进行内容引导;举措一：改善上网质量;举措二：提高接入能力;主要内容;;开发管理;开发管理－－加强产品规划和分层次管理;合作管理;部分SP恶意违规，引发客户投诉 部分SP内容质量不高，抄袭、模仿严重 炒作过热，行业资源和个人创业者纷纷进入，因对梦网管理要求理解不够、资金不足，违规经营，导致用户投诉;合作管理－（1）建立SP接入省负责制，推行“两级管理”体系;省公司 接入省副总牵头，就近联合有关省，共同组建合作评估决策组 接入省公司负责新增SP和新增业务评估 （评估SP资质、业务创新、客户服务、市场营销） 接入省负责督促SP解决用户投诉，非接入省负责受理和反馈用户投诉 （用户投诉率指标：3件/万用户；用户归属省投诉回复率100%；SP接入省投诉处理率100%；跨省投诉处理及时率90%） 省公司合作评估组评估决策本地SP退出,每月一次 每周2个忙时，在重点地区、针对重点业务进行端到端的业务测试 接入省建立与SP旬对帐机制，计费成功率：95% 省公司通过SP OA录入SP评估、日常运营、投诉情况;集团公司 集团公司跟踪考核新增业务3个月情况（业务量、业务质量、投诉及各省反馈的问题） 统计分析各省梦网投诉率、网络和业务质量，每月通报一次 集团公司合作评估决策组决策全网SP退出，每3个月一次;合作管理－ （2）强化对各省日常运营管理，建立考核机制;合作管理－（3）加强管理，着力解决梦网业务投诉与欠费;合作管理－（4）加快MISC和“客户服务辅助系统”建设;合作管理－（5）实施“合作伙伴提升计划” 提升合作水平;坚持移动梦网合作原则，坚持诚信和领先 提高短信新增SP进入门槛，严把入门关 鼓励WAP、彩信、IVR、彩铃、百宝箱等新业务领域的SP进入，推动业务发