十二五发展规划教材.pptVIP

“十二五”发展规划;公司发展战略将引领一商集团基于现实资源能力和市场发展机会建立具有持续发展能力的业务组合并实现阶段发展目标;目录;集团发展愿景;*;*;;业务发展目标;打造一商集团价值链，促进业务流程再造，形成产业规模经营;以“打造首都商贸流通系统服务商”为核心理念;实施“品牌经营、产业联动”的经营方针;强化“集团一体化”的管理体系;财务目标;资本经营目标;同时，一商集团还需要通过并购活动适度引入外部资源，以提升集团经营规模和实力;目录;战略业务发展思路;集团公司业务定位;多元化业务协同规划;一商集团未来的发展不应采用目前子公司数目众多，各自扩张的模式，而应通过战略重组的方式来获取新的成长动力;分销代理（批发）作为集团公司的龙头业务，“十二五”期间将以继续扩大现有的规模优势为目标。;从集团内部条件来看，代理分销（批发）业务发展潜力巨大，这主要源于集团拥有发展批发产业的四大优势;大力发展代理分销业务;完善升级批发交易市场;现代专业物流配送体系首先以服务集团公司内部的仓储、城市配送为起点，逐步扩大业务范围和规模;利用物流管理，使产品在有效的供应链内迅速移动，使参与各方的企业都能获益，使整个社会获得明显的经济效益;一商集团物流业务聚焦于城市内部的配送服务，打造覆盖北京市的配送网络，建设先进的物流配送系统;终端零售未来将走专业综合相结合、店销和网销相结合、专业连锁店和大百货店相结合的道路，提升服务品质，继续加大对零售终端市场的建设和自主品牌商品的开发;深度发展专业连锁经营;大力推进电子商务交易;积极开拓购物中心业务;战略支撑业务;目录;集团未来发展应着重考虑四个方面的管理优化，以保证战略目标的顺利实现;从长远趋势看，一商集团的经营模式重心必将随着集团化进程的不断加深而发生重大变化;集团管控体系设计的基本思想是从两个层面实现各业务板块的战略业务协同;集团管控体系优化是涉及到微观管理层面的管理体系深度变革;通过战略梳理，澄清两个关键的战略问题是一商集团优化集团管控模式的前提;总部定位确定之后，结合下属各类企业（组???）的经营运作特点，需要对总部与下属各机构进行集分权设计;根据集团本部集分权的程度，一般将集团管理模式分为财务管理、战略管理和运营（操作）管理型;对于三种集团管理模式的选择取决于对一商集团发展目标、母子公司关系、管理手段等六个维度上的具体特点，需要通过专门的内部调研进行梳理和澄清，并形成集团上下的共识;从一商集团现状特点来看, 可以确认的一点是集团总部必须针对关键管控职能建立管控平台 ;根据总部定位、集分权设计，再应用“独立性-控制力矩阵”，按照下属子公司在集团战略中的定位，确定对其关注点和影响力的差异，并从而确定合适的管理模式;在明确基本思路的基础上，结合业务战略实际和产权结构特点来确立集团各层面职能的具体定位并建立相应的流程和组织体系;组织结构设计完成后需要以集团管控体系的整体目标为出发点，把管理优化的视点深入到岗位层面，从六个角度明确集团各岗位职责;在岗位分析的基础上，制定规范的岗位说明书;集团未来发展应着重考虑四个方面的管理优化，以保证战略目标的顺利实现;完备的人力资源规划是人力资源管理体系中与企业战略发展联系最紧密的一环;按照以下思路设计一商集团薪酬管理体系;进行岗位评估，体现不同岗位对公司贡献价值高低，以解决一商集团内部各类岗位之间的平衡问题，为员工的职业发展及薪酬设计等奠定基础;同时，按照薪酬结构和薪酬级别二个维度，设计一商集团员工的薪酬体系;通过对绩效压力的分解与传递，引导公司每一位员工的工作方向和公司目标一致，从而确保公司战略目标的实现;岗位绩效指标分为两大类，量化的关键业绩指标以及相对不完全量化的工作目标设定;集团未来发展应着重考虑四个方面的管理优化，以保证战略目标的顺利实现;在明确核心业务的基础上，通过资源重组支持资源（业务）重组和优化，实现战略业务协同;并寻求切合实际的方案，推进集团所属业务板块的资源的共享;集团未来发展应着重考虑四个方面的管理优化，以保证战略目标的顺利实现;品牌战略是品牌经营的基础，一商集团需要在充分评估下属品牌现状、澄清各项品牌业务发展战略的基础上确定未来应采取的品牌战略;母子品牌运作在企业品牌和业务品牌两个层面上具有不同的营销功能性特点;母子品牌战略是一商未来长期营销战略的核心;一商品牌优化需要遵循从外至内的基本思路，以外部市场环境和一商各类业务品牌的市场定位、竞争力特点作为品牌建设的出发点;;整个品牌体系完成优化并发挥其战略作用需要经历五个阶段;谢 谢 ！