二级人力资源管理.pptVIP

标准答案： （1）团体竞争组最可能取得胜利，因为团体的目标导向统一的目标，避免了内耗。 （2）对于解决竞争和合作的关系有启发意义： ①在团体内，个体竞争是必须的，但过分强调个体竞争，会使团体的气氛变得压抑、人际关系变得紧张，合作行为减少。在企业竞争日趋剧烈的今天，要鼓励团体成员之间的紧密合作，激发积极性和创造性，提高团体工作的效益。 ②团体合作并不是万能的，这要看工作任务的性质、工作方式的特点和要求。对于需要相互配合的工作，团队合作的氛围更利于提高相互配合的效率，而以个人工作为主要形式的工作，则更要强调个人竞争。 ③在面对利益分配问题时，管理者自己要处理好个人与集体的关系，争取多做贡献，努力倡导团队精神，做出表率。 知识回顾Knowledge Review * * * 平 衡 记 分 卡 平 衡 记 分 卡 不 仅 仅 是 一 种 日 常 的 考 核 方 法 ， 它 更 是 一 个 战 略 管 理 系 统 。 平 衡 记 分 卡 明 确 并 解 释 战 略 含 义 明 确 远 景 获 得 意 见 的 一 致 计 划 与 目 标 设 立 沟 通 与 联 系 战 略 反 馈 教 育 目 标 设 立 将 报 酬 与 业 绩 考 核 相 联 系 战 略 反 馈 与 回 顾 战 略 修 订 统 一 战 略 目 标 分 配 资 源 建 立 里 程 碑 平 衡 记 分 卡 常 用 考 核 指 标 财 务 指 标 收 入 增 长 成 本 下 降 投 资 回 报 率 资 产 回 报 率 创 利 能 力 学 习 与 发 展 指 标 员 工 满 意 度 技 术 创 新 能 力 客 户 指 标 市 场 占 有 率 客 户 保 有 率 客 户 创 利 能 力 客 户 满 意 度 内 部 流 程 指 标 质 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 生 产 率 一、提取关键绩效指标的方法 目标分解 关键分析法 标杆基准法 能力 二、提取关键绩效指标的程序和步骤 利用客户关系图分析工作产出 提取和设定绩效考评的指标 KPI设计原则 KPI设计的SMART原则： S Specific，代表“明确可行” M Measurable，代表“可衡量” A Agreed，代表“双方认可” R Realistic，代表“可达到且有挑战性” T Timed 代表“有时间限制” 根据提取的关键指标设定考评标准 审核关键绩效指标和标准（5个要点） 修改和完善关键绩效指标和标准 三、设定KPI时常见的问题与解决方法 表4-16 四、提取设定关键绩效指标的应用实例 企业一般主管人员关键绩效指标体系 企业员工培训主管的关键绩效指标体系 企业财务主管的关键绩效指标体系 五、企业关键绩效指标体系的构建 两条主线设计 按组织结构层级进行纵向分解 按企业主要业务流程进行横向分解 三种方法 依据BSC的设计思路构建KPI体系 根据不同部门承担的责任确立KPI体系 根据企业工作岗位分类建立KPI体系 KPI的制定方式 根据公司目标规划，在每月月初由高层管理人员和财务部门制订公司整体经营计划和财务预算，对其进行分解； 确定各部门的目标完成计划、确定各部门的预算； 在定岗定级的基础上，由人力资源部门统一制订确定各岗位的KPI； 部门经理级干部 副总级干部 适用人员：各副总 负责公司一个方面的工作 考核期间为一月 主要KPI指标：与整个公司和管理部门的经营状况挂钩 适用人员：各部门经理 负责管理一个部门的工作 考核期间为一月 主要KPI指标：根据各部门实际情况 例 举例一 关键业绩指标（KPI）的制定方式 第一步：开发业务“价值树” “价值”树 ROIC 第二步：确定影响大的“关键业绩指标” 第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理 第二步：确定影响大的“关键业绩指标” 影响巨大的“关键业绩指标” 对效益敏感性高 与国内基准相比有相当大变化的潜在能力 落实到人的“关键业绩指标” 总裁 经营副 总裁 经营副 总裁 部门 经理 具体指标 00 01 02 举例二 KPI业绩考评与激励沟通流程 公司KPI 薪资结构与薪酬和季度奖计算实例 KPI 考核对培训的支持作用 员工激励方案 工 作要 点 负责人 管理顾问 公司高层、人力资源部 激励沟通 考核过程 KPI指标确定 KPI考评实施流程及沟通流程 KPI评分流程 公司各级人员及人力资源部 依 据 三 个 判 断 依 据 选 择 各 职 位 的