后备中层管理者管理技能提升培训教材.ppt

后备中层管理者管理技能提升;;第一章：管理与角色认知 ;一、管理与领导;1.有效的运用各项资源 2.以适切的方法 3.达成组织目标 4.各项活动;1.效率＝产出 / 投入 2.效果＝需求符合度 ;1.人 2.时间 3.地点 4.物品 5.钱;以PDCA为循环 以流程为主线 以标准为依据;合理化 明确化 涵盖QCDMSS Q 质量、C 成本、D 周期、M 人员士气、S 安全、S 服务 ;管理活动;三、公司层级五大管理系统;承上 承担单位职责 达成组织目标 执行上司的指示 启下 做好组织的管理 带领团队达成任务 使各项资源充分有效发挥 平行间 协调 公关;1、作为下属的管理者;民意代表 只代表个人意见 角色错位;;2、作为同事的管理者;客户;同事就是我的内部客户;3、作为上司的管理者;常见的角色误区;上司的角色回归;第二章：工作与时间管理;时间的定义：从过去通过现在直到将来，连续发生的各种各样事件的过程所形成的轨迹。; 时间的意义 时间本身不能解释自己，只能通过事件来描述。它在事件的发展过程中起着非常大的作用。 使时间具有意义的要素 时间的管理是单位时间内要选择的事件 时间因为事件的不同而变得意义不同 时间的公平性 每个人拥有以同样速度度过的时间 但每个人怎样利用时间却并不相同;二、时间管理的沿革;三、传说中的四象限法则;第一步 改造你的任务清单;李明改造后的工作清单;第二步 把工作任务放入四个象限;处理四象限事务的原则;第三步 走出第三象限;第四步 进行第二象限工作;李明领导的事务处理流程图;日事计划表;第三章：高效工作四原则 ;是什么导致工作执行不力？ 所有的领导或管理者，面临的问题有很多相似之处，而解决之道亦然。 他们面临的共同挑战是什么呢？ 执行一项策略需要极大的改变人的行为习惯——很多人甚至整个团队的行为习惯。 他们的共同解决之道是什么呢？ ——切实采用高效工作四原则！;单纯发号施令并不管用;真正的敌人-日常事务;;什么是高效工作四原则？;一、聚焦最重要的目标;1、确定你最重要的目标;2、运用原则1;第二步：按影响力排序;第三步：测试最棒的几个想法;定义一个最重要目标可以??循以下原则 ： 以一个动词开头。;以“到什么时间，把某指标从X提升到Y”的形式定义量化滞后性指标。;二、关注引领性指标及计划;1、目标 产出源 在哪里？;滞后性指标可以告诉你是否完成了目标，而引领性指标却可以教会你怎样做才能去完成目标。 ;3、如何找到引领性指标;4、运用原则2;第二步：按影响力排序 另外，将精力集中在少数引领性指标上，可以产生更强大的杠杆作用。 第三步：测试几个最好的想法 这个指标是否对最重要目标具有预见性？ 这个指标是否具有可控性？ 这是个长期指标，还是一次性的？ 这个指标是否可衡量？这个指标是否值得衡量？;如何跟踪引领性指标的数据;第四步：定义引领性指标 我们要做到什么程度？做多久？做多频繁？;三、坚持激励性记分表;1、教练型记分表与选手型记分表;选手型记分表;;2、记分表就是一个目标视觉化过程;第一步：选定主题 趋势线 在各种可以用来展示滞后性指标记分表的方式中，趋势线可以直观展现出来“到什么时间，将某指标从X提升到Y”的进度。;;C）柱状图 这种记分表对于比较团队之间的表现差别非常有用。;d）现场图 一个现场中包括一些不同颜色的符号或指示灯，用来表示当前的进度。绿灯表示工作进展顺利，黄灯表示有不达标的危险，红灯表示当前进度已经落后于计划了。这类记分表对于展示引领性指标的当前状态非常有用。 ;第二步：设计计分表 它是否简单？ 它是否显而易见？ ;展示的是引领性指标还是滞后性指标？;能否一眼从记分表上看出是否胜利？;四、建立规律问责机制;1、三个问题;第一、假定战略不可实施怎么办？制定措施。 第二、假定措施实施不了怎么办？人们不会做你希望做的事，人们只会做你检查的事。 第三、假定检查也实施不了怎么办？ 控制和奖惩。;;3、最重要的目标会议两原则;;日常事务喧宾夺主 假大空的重要目标会议 接受未完成的工作计划;第四章：团队管理与领导力 ;做为一个优秀的管理者，你会组建一个高绩效的团队，你个人的力量和团队的力量绝对不是一样的，单打独斗的时代早就过去了。;谁是对团队破坏性最大的人;从西游记看团队管理;团队再认识的总结;二、团队发展阶段与领导风格 ;成立期-团队成员的行为特征;动荡期-团队成员的行为特征;稳定期-团队成员的行为特征;高产期-团队成员的行为特征;如何帮助团队度过成立期;团队的启动工作;“启动”工作包括：;同化会议上5个关键问题：;分配任务;主题：解决冲突 关键任务： 安抚人心 明确角色 调整领导