实例日程安排服务.doc

PAGE PAGE 10 第1章 引言 引言 PAGE 11 第Ⅰ部分 用户研究好在哪里？ 如何融入产品开发过程 ? 第1章 引言 ? 第2章 简单易行的使用性测试 ? 第3章 迭代开发，平衡需求 第1章 引 言 用户研究指的是调研人们解释和使用产品与服务的过程。它的适用范围很广，从网站、移动电话、消费类电子产品，到医疗设备、银行的各种服务等，不一而举。访谈、使用性评价、问卷调查和设计之前及设计过程中所做的其他形式的用户研究，可以使日常使用不便且不能为企业创造利润的产品和服务变得好用、易用并取得成功。如果产品已经进入市场，用户研究更是一种极好的手段，可以帮助企业改进原有的产品、创造新产品或者“搅动市场”。 企业总是一厢情愿地认为自己推出的产品或服务肯定有人用，这种看法似乎很普遍。但事实上，甚至行业翘楚都可能忽略这个常识。埃森哲（Accenture）曾经对630个美国和英国高管进行过一次跨行业调查，结果显示，57%的高管认为新产品或新服务开发失败的主要原因是“不能满足消费者的需求”；55%的高管甚至还抱怨他们开发的新产品“缺乏新颖或独特的、消费者能够看出来的价值定位”。 参与调查的高管们花很大功夫才逐渐意识到“率先把新产品或新服务投放到市场是远远不够的”。成功的企业提供的产品需要是消费者真正想要、能够满足其需求且可以供其实际使用的产品。产品或服务遭遇失败之后，企业需要重新回到正轨，花大力气与消费者重新建立联系并把这些理解和认识整合到标准的业务流程中。这就意味着用户研究，全球知名玩具公司丹麦乐高（LEGO）所发现的这个真谛。 乐高公司的启示 上世纪八九十年代，乐高集团进行全方位的业务扩展，引入了很多产品，比如计算机游戏、动作玩偶和电视节目等。这些产品已经偏离其著名的核心业务，即非常流行的拼插塑胶颗粒。乐高当时还开办游乐园，并把其冠名权授给其他公司。此外，乐高还鼓励设计师团队无拘无束地发挥创意。最后，经典旗舰产品乐高城市（LEGO City）被重新打造为未来主义风格，新增了许多复杂的、有专门插片的产品系列。 然而到了2000年初，乐高集团开始举步维艰。几大主要市场的衰退影响到了公司的整体销售。与此同时，他们还无法防止竞争对手趁机使用乐高集团新近过期的专利。但是，公司最大的一个问题是孩子一点儿都不喜欢乐高的这些新设计。显然，重新设计的有些产品系列比其他的更糟。例如，虽然城市系列在1999年创造的收入占公司总营收的13%；但短短几年之后，只占3%。按照某执行副总裁对商业记者杰伊·格林（Jay Greene）的说法，这个城市系列的赢利能力“在账面上几乎为零”。与此同时，乐高的生产成本却一路飞涨。新的产品系列并没有充分利用现有的零部件，而是成倍地增加昂贵的新部件。销售额的下降和生产成本的提高，导致乐高的损失越来越惨重。乐高集团几乎每天损失一百万美元。对这家深受人们喜爱的机构而言，这已经不只是一场危机，更像是丧钟在响。 2004年，新任首席执行官约恩·维格·克努德斯托普（J?rgen Vig Knudstorp）采取了“返朴归真”的策略。他果断放弃一些新产品，尤其是游乐园，转而回归到核心产品塑料积木。他进一步要求设计师削减专门部件的数量。此外，他还指导公司重点关注其核心用户群：儿童。克努德斯托普告诉《商业周刊》的记者：“刚开始，我的真实意图是先不谈战略，让我们谈谈行动计划，解决债务，让资金流动起来。但在此之后，我们确实花了大量时间在战略上，搞清楚乐高的真正身份。比如探究乐高为什么存在？乐高的独一无二体现在哪些方面？” 为了探明乐高的与众不同，克努德斯托普求助于用户研究。在为期一年的时间里，乐高派出用户研究员（他们称之为anthro）观察全球各地的家庭。他们主要研究文化，比如孩子们对自己心爱的物品有什么看法，他们怎么玩儿、在什么地方玩儿以及为什么想玩儿，乐高业务所跨的各个区域（亚洲、欧洲和美洲）之间父母养育子女的方式与玩耍方式有什么不同。他们走访有儿童的家庭，对他们进行访谈，然后观察他们玩游戏的过程，当然不只限于乐高的产品，而是观察所有种类的玩具。 通过开展这样的研究，乐高重新认识到玩耍之于儿童的真正含义。通过走访而获得的这些洞见清楚阐明了一点：玩具符合儿童讲故事的方式。所以，消防车用不着奇特酷才会讨孩子们喜欢，只要像儿童故事中的消防员就好。通过开展用户研究，他们还进一步认识到玩耍也是有文化差异的。例如，日本家庭倾向于严格区分教育与游戏，因此以教育产品之名来销售乐高产品会使父母搞不清楚它是玩具还是教学用具。但相比之下，美国的男孩子大部分时间都管教很严，所以对他