我国行政性行业垄断与市场绩效讲义.pptVIP

第三次并购浪潮的并购案例 吉米·林高中毕业后在海军服役多年，1947年他用2000美元在达拉斯创办林氏电子公司，由于他的努力，公司很成功。开始了并购生涯。他先是收购了一些小的电器加工商，取得了很好的效果。 1958年在投资银行家的帮助下利用可转换债券融资开始了收购大公司的历程，他先后收购了著名的泰姆科电器公司和詹斯—沃伊特飞机制造公司，在此基础上形成了林—泰姆科—沃伊特公司(LTV)，位居《财富》500强中第158位。 吉米·林又通过现金与换股的方式以2亿美元的价格收购了威尔逊公司，其主业是肉类加工、体育用品和制药。又收购了大美洲公司，是一家从事保险业务、航空运营、银行、房地产和汽车租赁业务的综合性公司 4.25亿美元的价格还收购了琼斯—劳林钢铁公司，这一系列的收购使LTV公司的规模大增，到1969年已排在《财富》500强的第14位了。但是对琼斯—劳林钢铁公司给他带来了厄运，公司问题不断，公司股价一落千丈，由每股170美元下跌到每股16美元，董事长职位也被解除了。 1、纵向并购就是将具有上下游关系的生产或销售阶段联合起来置于一个企业的管理下，它隐含着消除了合同和市场的变化，而代之以企业内部的交换。纵向一体化是纵向并购的目的和结果，而纵向并购也被认为是纵向一体化的最有效途径。 2、并购方向看：前向并购和后向并购 前向并购：收购对其产品进一步加工或销售的企业，如钢铁企业并购汽车制造企业； 后向并购：收购或兼并向其提供原材料的企业，如航空公司并购飞机制造公司。 一、纵向并购 P110 3、企业并购的动因 获得范围经济效益，节约交易费用 增强垄断力量 获得投入品的稳定供应 降低经营风险 顺利进入市场进入壁垒较高的产业 获得更多的利润 如果企业生产多种不同产品时生产成本低于分开生产（两个或更多独立企业生产）的成本时，就存在范围经济。范围经济系数：SC SC大于零，存在范围经济。 4、范围经济的度量 5、企业并购成功的条件 时间上或者行业互补 美国通用电气公司（ＧＥ）被认为是跨行业多元化经营战略的成功典范。ＧＥ涉足广电传媒、电力设备、医疗设备、照明电器、金融等多个行业，成为全球最大、最成功的企业之一。 以照相机起家的佳能公司，经过专注经营，以独特的影像技术为核心，集成了最先进的精密机械技术、光学技术和微电子技术，构成了图象化方面的核心竞争力。在此基础上，把业务领域从原来单一的照相机业务，延伸到复印机、打印机、传真机等新行业，取得了多元化经营的巨大成功。 我国上市公司纵向并购效率实证分析 对于中国从1998年到2002年发生的纵向并购事件，中国上市公司在实施纵向并购后的当年和第一年，企业绩效虽然是下降的，但这种影响逐渐减小，而且在并购后第二年企业绩效开始将有一个较大幅度的提升。这说明通过一年的内部整合，并购的效应开始发挥出来，企业并购绩效有了明显的提高。 并不是并购当年其绩效就会发生改观，恰恰相反，并购当年和并购后1年，纵向并购的绩效是下降的，但从长远看是有利于企业打造纵向价值链条、提高效率的。 失败的案例1:春都火腿肠 作为中国最大的火腿肠生产基地，春都一度成为中国火腿肠的代名词，其市场占有率最高达70％以上，资产达29亿元之巨。。“春都”火腿肠的生产能力在短短几年间猛增了100倍，生产线由7条、20条、40条直至109条，生产规模由不足万吨扩大到年产20万吨，却依然无法满足市场的需求。 看准了这一神奇多米诺效应的郑州肉联厂、漯河肉联厂等河南肉联企业乘势而上，相继推出了“郑荣”、“双汇”等火腿肠新品牌。 然而，仅仅经历几年的短暂辉煌，这家明星企业便倏然跌入低谷。春都亏损高达6.7亿元，并且欠下了13亿元的巨额债务。 SHDIAN因“肉肠变粉肠”而不卖春都火腿肠；“跳舞的火腿肠”变“烂面棍”，让人不忍卒“吃”；生猪原料往外运，仓库为“他人做嫁衣”等几大怪现状，了解到“春都”集团盲目扩张，罹患“投资饥渴症”的始末，又挖出决策者的愚昧，使得来自五湖四海的“大师”们玩弄“春都”于股掌之间的内幕消息…… 洛阳当地的制革厂、饮料厂、药厂、木材厂等一大堆负债累累、与肉食加工不相干的亏损企业被一股脑归于春都名下。 1988年以来，春都集团先后兼并了洛阳食品公司等11家企业，全资收购郑州群康制药厂等6家，与此同时，先后对河南思达科技集团等24家企业进行参股或控股，使集团员工从1000来人很快突破1万人。 春都乱投资、乱扩张，由于战线过长，春都兼并和收购的17家企业中，半数以上亏损，近半数关门停产；对20多家企业参股和控股的巨大投资也有去无回。 巨人公司涉足的电脑业、房地产业、保健品业等行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限资金被牢牢套死，巨人大厦导致财务危机，导致了整个公司的破产。 失败的案例2:巨人公司