人力资源合理化建议管理制度.docVIP

网络部工作问题及合理化建议管理制度 第一章 总则 第一节、目的 鼓励网络部人员对网络部积极提出工作上的问题、建议以及对部门、公司的发展的合理化建议，特对提出问题及合理化建议者进行相应的评分，并根据问题及建议的质量及可行性给予奖励。 第二节、适用范围 本制度适用于网络部所有在职员工。 第二章 细则 第三节、定义 定义：工作问题是指任何员工个人或小组针对网络部管理、技术、流程、岗位职责与分工的任何环节所遇到的任何工作障碍与问题。合理化建议是指任何员工个人或小组对网络部管理、技术、流程、岗位职责与分工的任何环节所提出的，具有可操作性的改进方法和措施。 类型：问题及合理化建议可分为：管理类、技术类、流程类、成本类、岗位职责与分工。 第四节、提出原则与采纳原则 第一条、问题及合理化建议提出原则 1、本职工作相关：提出的建议必须与自身或者本部门的工作直接相关，改善或者可以直接提高自己或部门的工作质量、工作效率、节约成本等。 2、本人提出：问题及建议应是自己或与他人合作提出，包括问题、改善的思路。 3、本人实施：问题及建议应由本人实施完成；或本人在部门领导的协调下，主导实施完成；或提出人主动跨部门组成团队并协调督促部门内外责任人实施完成。 4、对于部门内相似雷同的建议不可重复提出。 第二条、问题及合理化建议采纳原则 1、客观性，即要求提出人把现状真实地反映出来，以事实和行动说话。 2、准确性，即要求提出人把问题发生的主要原因找出来。 3、可行性，即要求提出人针对问题发生的主要原因，提出具体的改善对策，对只提问题不提解决办法的建议为无效建议。如不能亲自操作，需操作方来确认可行性。 第五节、问题及合理化建议受理范围 第一条、受理范围 问题及建议内容只有涉及以下项目的建议才能列为合理化建议而决定是否采纳和进入考评。 有关管理方法、方案或制度方面的革新与优化 有关工作流程、业务流程的改进 工作方式、方法、效率提高方面的改善意见 岗位职责、岗位分工方面的改善意见 关于网站市场开拓及运营、推广活动的建议与提案 网站建设、网络推或者网络管理方面的技术性问题及改善建议 有助于改善沟通渠道，提升沟通品质的方法 促进人际关系、激发工作意愿，提高工作效率等事项 其他有关降低成本与费用、提高效率、促进工作合理化等事项 工作环境、公司形象的提升 其他有利于公司工作的各种改革事项 第二条、不受理范围 问题及建议内容若涉及以下方面将不予受理或仅作为问题点给予解决 无具体内容或仅反映在个别问题点的 单纯提出个人愿望且不具现实性的 众所周知正在实施或即将实施的事项 非建设性的批评意见 针对个人而非事实方面的意见 其他经考评认定不予采纳的意见 第六节、合理化建议的处理流程 第一条、合理化建议的处理流程： 1、提交:由问题及建议提交者于每日早会上提出工作及部门的问题、合理化建议。并及时向跟进者反馈问题的解决情况。 2、答复：针对个人工作的问题及建议由提交者指定个人负责解答，针对小组或部门工作的问题及建议由小组及部门相关负责人给予解答。 3、跟进：由问题及建议负责人跟踪每一份问题及建议的处理情况，并及时向建议者反馈建议的处理结果。需跨部门或跨公司协调实施的合理化建议，需由部门经理评审后召集相关责任人商讨改善措施，明确实施方案。 4、监督与评审：建议方案实施完成后，部门经理应负责监督建议的实施工作，并对问题及建议建、实施效果进行评审。 第二条、流程图解： 提交者 解答者 跟进者 部门经理 发给部门负责人呢责人提出问题及建议 发给部门负责人呢责人 提出问题及建议 建议处理结果否是否解决解答问题 建议处理结果 否 是否解决 解答问题 是 是 结 果 反 馈 跟进处理情况 跟进处理情况 是 进行协调 进行协调 评分与监督 评分与监督 协调处理否 协调处理 第七节、问题及建议评分标准 第一条、工作问题的评分标准 评分基准 分数 问题无建设性，无讨论意义 0 问题较为简单，只要通过简单的沟通就能解决 1 主要为提高部门工作效率而提出的问题 2 问题具有建设性、启发性并具有可行性且已被公司采纳，问题的解决有利用公司的发展。 3 第二条、合理化建议的评分标准 评价项目 评分基准 分数 可行性 无意义或不可行 0 可行、效益不大 1 可行、效益大 2 完善程度 仅有建议内容 1 有建议内容、有实施方案 2 提出难易度 一般 1 较大 2 很大 3 建议创新度　 模仿 1 有创意 2 新颖独特 3 解决问题的重要性 　 一般 1 重要 2 重大 3 效果的可持续性 一次性（短期有效） 1 持续性（长期有效） 2 推广应用前景 本部门 1 公司内部 2 第八节 评分时间及频率 1、评分频率：由部门经理每个月度根据评分标准对于问题及建议予以相应的评分。 2、奖罚频率：由问题及合理化建议负