牧羊集团战略和组织结构报告.ppt

质管部、设备部与生产管理部作为集团的职能管理和协调部门，由于目前的职能设置过于条块化，横向协调幅度较大，使组织效率提高的难度加大。 ？ 经理层 生产管理部 设备部 质管部 “组织机构之间的协调性比较好，组织效率高” 21.30% 54.10% 16.40% 8.20% 同意 中立 不同意 弃权 仅有21.30%的集团骨干员工统一组织机构之间的 协调性比较好，组织效率高 产品质量与生产进度是一对矛盾体，如何把二者的矛盾减至最低， 是企业生产管理的难点，也是重点所在。 生产管理部 质量管理部 产品制造过程 强调质量控制 强调进度控制 冲突 延迟交货 质量事故 扯皮 XXXXX现有的生产管理部 与质管部职责划分 生产管理部 质量管理中心 产品制造过程 强调节点管理 加强结果控制 保证进度控制 加强质量管理 延迟交货 质量事故 建议的生产管理部与 质量管理中心职责划分 协调 责任分明 生产管理部 质量管理部 解决现有矛盾的思路 产品质量 过程管理 生产管理部 质量检验中心 技术支持 加大质量 考核力度 产品质量是生产、管理出来的， 而不是单纯检验出来的 遵循理念 设备管理本是生产管理系统的一个子系统，根据XXXXX的实际，把该项职能归位到生产管理系统更有利于提高管理效率。 设备部 生产管理部 生产过程 生产管理部 生产过程 建议： 撤销设备部，将设备管理、维修、保养及安全等 职能划归生产管理部； 将原属设备部的设备采购职能划归采购部。 在XXXXX目前的组织架构中，企管部以及行政部的有些职能设置出现错位，且职能涉及过于宽泛；同时把人力资源管理职能放在行政部，难以使人力资源管理工作的力度得到加强。 企 管 部 经理层 ？ 行政部 饲料添加剂业务是XXXXX的参股企业－创日公司的核心业务，主要涉及预混料的生产。近几年来虽然业务量增长较快,但生产规模较小，研发及工艺水平都有待于提高。同时，该业务的发展使XXXXX不得不面临与其核心业务的客户争抢市场的局面，且与XXXXX的核心业务非相关，建议XXXXX逐步淡出该项业务。 注：财务数据来源:XXXXX创日生物技术有限公司；其他资料来源于访谈和分析。 年份 (预计) 年销售额 (万元) 年均增长率为36.29% 目录 一、项目回顾 二、报告摘要 三、战略规划 内部资源能力分析 外部市场机会分析 业务战略定位 战略实施步骤 四、组织结构优化设计及部门职能说明 五、下一步工作安排 生产能力 管理能力 营销能力 研发能力 财务能力 人力资源管理能力 综合能力评分 粮食机械 64.6 68.3 75.0 72.7 70.9 64.1 69.3 饲料机械及工程 76.0 82.0 85.0 84.1 75.1 71.1 78.9 钢板仓 77.3 79.1 80.0 78.4 77.1 68.7 76.8 钢结构 67.9 74.6 73.0 73.1 71.7 67.0 71.2 输送设备 65.9 70.6 76.5 72.9 70.9 64.9 70.2 环保设备 62.7 70.9 68.0 66.0 68.9 62.7 66.5 配件 59.3 65.1 71.3 62.9 67.4 61.3 64.6 自动化电控设备 73.3 78.3 72.6 76.2 73.2 67.5 73.5 饲料添加剂 70.3 72.6 77.4 72.4 74.5 65.5 72.1 为了做好战略定位，项目组进行了一次关于“业务发展和内部资源匹配”的问卷调查，调查数据基本反映了XXXXX内部资源在各项业务中的分布情况。 业务发展战略 研发 人力资源 基础管理 生产 营销 财务 注：每项满分为100分 生产能力 管理能力 营销能力 研发能力 财务能力 人力资源管理能力 综合能力评分 饲料机械及工程 钢板仓 粮油机械及工程 钢结构 输送设备 环保设备 配件 自动化电控设备 饲料添加剂 集团业务发展和内部资源状况匹配示意图 注： 很强； 强； 较强 中等 较差 基于内外部环境的分析，对XXXXX各类业务的战略地位作出以下分析和判断。 弱 强 培育型业务: 准确进行定位，有选择地发展 成熟核心业务: 获得现金回报,支持成长型和新兴业务的发展 成长型业务: 极具潜力，加大投入，重点发展 集团的业务发展能力 大 小 市场增长潜力 环保 饲料机械 成套工程 添加剂 钢板仓 钢结构 粮机 电控 输送 衰退型: 考虑退出或有选择地发展 为获得持续竞争优势，实现战略目标，XXXXX应保持三个层面的业务组合。 Cash / 113100 核心业务层：饲料机械及成套工程 成长型业务层：仓储工程、钢结构工程、输送设备、自控设备 培育型业务层：环保业务 针对不同类型