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第 PAGE Page 6 页 / 共 NUMPAGES Pages 6 页 领导梯队心得体会 篇一：领导梯队 领导梯队 2016-05-29 要点 现在并没有足够的领导者去满足企业对领导的需求。 通过用心的计划和执行，公司能培养出未来的领导人才。 每位执行官在其职业生涯一般都会经过六个阶段，每个阶段都会帮助他们培养领导能力。 领导力的培养需要你学会用新的技巧和态度支配你的时间。 领导力的培养需要你对工作事务建立新的态度。 要建立一个领导梯队必须要有组织的郑重承诺。 建立一个领导梯队需要组织的顶层人员实施一些全新的措施。 万豪酒店的领导梯队具有示范意义。 当组织想要重组或扩张的时候，领导梯队能发挥巨大的作用。 每位首席执行官的职业生涯都能分为6个阶段。 1.管理他人 这是你晋升管理层的第一步。在某种程度上来说，这是最吃力的一个阶段。通常能出色完成困难工作的人并不喜欢改变，他们不愿意把“自己的”工作交给别人再管理别人。所以新晋的管理人员往往就只是挂着个经理的头衔，什么管理都不做。领导的工作包括计划，分配工作，指派任务，鼓舞员工，支持员工以及评估工作。许多新晋管理者还想继续在原来的工作上花时间，然而他们应当做的是学习如何重新分配自己的时间而不是原地踏步。 2.管理经理人员 再升一级之后就需要你培养出新的交流方式。通过其他经理来和员工们沟通。 3.管理职能部门 当一个人进入职能管理层后，他就得管理一些他并不熟悉的工作，并且还要向其他职能经理报告。这个阶段要求你有非同一般的广泛关注力。 4.事业部总经理 这个阶段给你带来了自由自主，但同时也给你带来了新的责任。最值得注意的是，事业部总 经理必须平衡各个职能部门，同时还要和各种各样的人打交道。事业部总经理以创造商业成功为目标，通过成功实现自身价值。他们在面对着实现短期经济目标的压力的同时，还要考虑公司未来3~5年的发展计划。在这个阶段他们很容易犯一个错误，就是会忽视了职能员工的重要性。 5.集团高管 集团高管要给公司职员的工作提供帮助，并给予他应得的奖励。这可是个大转变，尤其是对于那些爱出风头的人来说。集团高管需要有操纵资本、培养经理，管理团队，给公司决定发展目标的能力。 6.首席执行官 之前的阶段都要求你要有成熟的技能，而这个阶段则要求你要有眼光。一位公司的领导者当然是要有长远的眼光的，但与此同时，他也得保证公司的短期绩效。 这个阶段的转变要求你协调好各种公司外部的因素，比如说监察会，媒体，行动团体以及公众。领导一般需要召集一群有心取代他的优秀下属来处理相关事务。要做到以上这些，你需要十分的细腻。 以上这个六个阶段的转型适用于大公司。稍作调整也照样适用于小公司。哪怕你从第一个阶段开始就已经是老板了，过度的性质几乎也是一样的。 从管理自我到管理他人 这一转变最难的部分在于你需要通过别人来完成工作。这就像你去玩抓娃娃机，要是能用自己的手抓早就抓完了，但是游戏规则不是那样的。 新晋的管理人员总是难以放下自己过去的工作。他们在过去的工作上异常出色，所以他们往往对自己下属要求太高，给他们太大压力。又或者他们喜欢自己解决问题好在下属面前逞威风，而他们本该是应当教导下属如何解决问题的。 优秀的管理新人有三个共同点： 1.知道自己该干什么：和不同级别的人讨论任务，制定计划，给合适的人分配适合他们的工作。 2.了解下属作用：在不影响工作的情况下和下属互相理解，适当地给予鼓励和建议，下属才会为你获取资源，解决问题和共享数据。 3.建立社交网络：和上司，同级，下属和赞助商建立信任。 为了帮助管理新人突破这一阶段，组织应该： 做好准备 弄清楚一个新的管理人员需要有什么技能，态度，时间分配以及价值观，并且对他们进行相关培训。 做好监察 时刻留意管理新人的表现。通过他与下属之间的互动来评价他的技能和行为。给他做一个全面的评估，询问其他人对他有什么看法，再直接问他本人的看法。留意他自我评价与他人对他的评价不同的地方。 适当干预 教导是十分有帮助的，特别是在时间管理上。许多管理新人还试图花时间去做他过去的工作，这时老板必须明确地告诉他，他的表现是与他的进步挂钩的，原地踏步并不会给他带来什么。 从管理他人到管理经理人员 新晋的更高级的管理人员会缺少核心领导技巧，这些技巧包括： 委派下属 那些新晋的经理管理人员常常会觉得比起管理他人的时候，他们现在拥有更大的权力了。但实际上他们并没有多大的权力。如今他们彻底远离了基础工作，对权力和地位的渴望使得他们动不动就抱怨下属的无能，这样即使是愿意为他们工作的下属也会出现错漏使得整个工作乱套。 绩效管理 新的经理管理人员需要多多和下属沟通关于反馈，技能培训以及工作方向的事情。 团队建设 一些新的经理管理人员能和各个下属很好地工作，却没办法把下属们集结在一起打造成一个高效的