战略性计划制定要求.pptVIP

企业核心能力必须通过的三项检验 用户价值(customer value) 独特性 (competitor differentiation) 延展性(gateway to new markets) 6.3.3 防御性战略 在企业成长的道路上，经常采取一些防御性战略，以退为进，以迂为直，以使企业更加健康地成长 ； 常采用的防御性战略有收缩、剥离和清算等方式 ； 防御性战略选择原则 ； 买方的讨价还价能力研究 消费者在两个方面影响着行业内企业的经营；第一，买方对产品的总需求决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界。第二，不同买方的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业的获利能力。； 买方的讨价还价能力影响因素 ； 买方的讨价还价能力影响因素 买方是否大批量或集中购买 ； 买方这一业务在其购买额中的份额大小 ； 产品或服务是否具有价格合理的替代品 ； 买方面临的购买转移成本大小； 本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入； 买方是否采取“后向一体化” ； 买方行业获利状况 ； 买方对产品是否具有充分信息 ； 供应商的讨价还价能力研究 要素供应方行业的集中化程度； 要素替代品行业的发展状况； 本行业是否是供方集团的主要客户； 要素是否是该企业的主要投入资源； 要素是否存在差别化或转移成本是否低； 要素供应者是否采取“前向一体化” 2、行业内战略群分析 行业内战略群，又译为战略集团，属于次行业(sub—industry)范畴。 公司的战略选择特征； 行业内战略群正是依据这些战略特征来划分的，一个战略群指某一行业内在某些战略特征方面相同或相似的公司集合 ； 公司的战略选择特征 (1)专业化程度； (2)品牌； (3)促销方式； (4)分销渠道选择； (5)产品质量；(6)技术领先程度；(?)纵向一体化；(8)成本结构；(9)销售服务；(10)价格政策；(11)财务杠杆；(12)与母公司关系；(14)与母国及东道国政府的关系； 6.2.3 竞争对手 竞争对手范围要广于“行业内的现有竞争对手”，包含潜在的竞争对手 ； 竞争对手的辨识； 竞争对手分析的目的是，认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变化可能做出的反应。 竞争对手分析的基本框架 竞争对手的辨识 不在本行业、但可以克服进入壁垒(尤其是那些不费力气者)进入本行业的企业； 进入本行业可以产生明显的协同效应(synergic effect)的企业； 因战略实施而自然进入本行业的企业 那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方 竞争对手分析的基本框架 图6—5 ； 该分析框架的左侧描述了驱使竞争对手行动的因素：未来目标(future goals)和对手关于自身和行业的假设(assumptions)；右侧描述了竞争对手现在在做什么和它能做什么：现行战略(current strategy)和对手的能力(capabilities) 未来目标 企业各层级和各方面 现行战略 对手现在是如何竞争的 假设 关于自身和行业的 能力 实力与不足 竞争对手的反应 竞争对手对目前地位满意吗？ 竞争对手将可能作种行动 或战略转变？ 竞争对手易攻击处在哪里？ 什么行动将会引起竞争对手最 强烈和最有效的报复 图6—5 6.2.4 企业自身 企业自身应与竞争对手相对应地进行研究，其目的是“识长短”，即与对手相比，认清企业自身的实力与不足； “价值链”(value chain)分析法； “价值链”(value chain)分析法 图6-6； 根据价值链分析法，每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。 企业的价值活动分为基本活动(primary activities)和辅助活动(support activities)两类。 图6-6 企业基础设施 人力资源管理 技术开发 采购 内部后勤 生产作业 外部后勤 市场营销和销售 服务 利润 利润 辅助活动 基本活动 基本活动 内部后勤(inbound logistics) 生产作业(operations) 外部后勤(outbound logistics)， 市场营销和销售(marketing and sales) 服务(service) 评价企业的基本价值活动 评价企业的基本价值活动 表6-2(示意表) 基本活动名称 评价指标 得分 辅助活动 企业基础设施(firm infrastructure) 人力资源管理(human resource managemen