挖掘小客户市场价值，攫取超额利润.ppt

1 ThunderBird Company (海量营销管理培训资料下载) * (海量营销管理培训资料下载) ThunderBird Company 挖掘小客户市场的价值，攫取超额利润 2003年6月 挖掘小客户市场的价值，获取超额利润 重新认识小客户市场——认识篇 以适当的战略应对小客户市场——战略篇 以适当的业务模式赢得小客户市场——方法篇 逻辑框架 两种错误看法 错误看法一： 首先，根据客户关系管理的原理 将客户分为“优质客户”和“劣质客户” 并且，把小客户定义为“劣质客户” 结果，把小客户抛弃， 失去了这部分市场 两种错误看法 错误看法二： 首先，看到小客户市场的潜力 但是，以服务大客户的业务模式服务小客户 结果，不能取得满意的利润 商业模式近视周期 老企业更难确认小客户的价值 这种现象称为商业模式近视周期（cycle of business model myopia） 因为： 传统模式的成功加深了管理层对新的细分市场的怀疑 沉没成本也使业务模式的转型更加困难 然而 小客户也可能带来巨大的收益 因为： 数量众多 容易谈判 单位利润高 需要简单 容易确认 并且 许多公司在小客户市场取得了卓越的成功 收入：75亿美元 净利润：4.11亿美元 市值：109亿美元 详尽地收集和处理数据，以次进行市场细分，并做出胜任一筹的风险分析和定价 为高风险司机提供汽车保险 Progressive保险公司 老企业 收入：124亿美元 净利润：4.15亿美元 市值：113亿美元 依靠独立的前台和后台流程，为不同的细分市场提供多种保险产品 为个人和小企业提供健康保险 富点保健网络公司 老企业 收入：9.55亿美元 净利润：2.75亿美元 市值：87亿美元 通过新的数据收集和营销方法，提供低价薪资服务 小企业薪资和人力资源服务 Paychex 初创企业 收入：44亿美元 净利润：1.99亿美元 市值：107美元 电话股票买卖，不提供投资咨询 股票市场的个人投资者 嘉信理财 初创企业 财务结果 （截至2002年10月4日） 商业模式突破 产品/服务和细分市场 总结成功经验 我们认为 小客户市场也可以获得超额利润 小客户市场利润的获得必须靠特殊的商业模式 没有无利可图的 细分市场，只有 无利可图的商业 模式！ 挖掘小客户市场的价值，获取超额利润 重新认识小客户市场——认识篇 以适当的战略应对小客户市场——战略篇 以适当的业务模式赢得小客户市场——方法篇 概念和假设 小客户：我们把单位消费额较低的客户称之为小客户，这是相对于消费额较高的客户即大客户而提出的 例如，小企业相对于大企业；农村购物者相对于城市购物者；精打细算的航空乘客等 小客户细分市场的特征： 单位消费低 数量众多 分散 需求各异等 因而，增加了获得利润的难度 我们假设小客户市场通常有着较低的竞争 以大客户和小客户、低竞争和高竞争两个纬度作区分，我们可以得到四个不同的细分市场 我们认为，在不同的细分市场须以不同的战略取得竞争优势，并以这种竞争优势保持该细分市场的竞争结构 在低竞争、大客户市场，公司以技术绝对领先和垄断获得优势并保持此种市场结构 在高竞争、大客户市场，公司以持续、全面的改进保持竞争优势 在低竞争、小客户市场，公司以业务模式创新获得竞争优势，赚取超额利润 如下页图示： 细分市场与成功战略 细分市场与成功战略 大客户 垄断 技术领先 Microsoft Intel 小客户 低竞争 高竞争 商业模式 创新 Dell 全面、持 续改进 IBM HP 大客户 垄断 技术领先 Microsoft Intel 小客户 低竞争 高竞争 商业模式创新 Dell 全面持续改进 IBM HP 低竞争、大客户市场的成功战略 大客户市场广受关注容易吸引竞争者进入 要想取得竞争优势并排斥竞争,必须依靠以技术的绝对领先、行政等手段形成垄断，进而取得超额利润 举例：Microsoft、Intel的大客户业务 高竞争、大客户市场的成功战略 由于大客户市场广受关注，但缺乏技术绝对领先和垄断的企业，所以竞争激烈 竞争优势很容易被竞争对手复制 必须靠全面的、持续的改进才能取得满意的利润 举例：PC市场中的IBM、HP等的大客户业务 垄断 技术领先 Microsoft Intel 小客户 低竞争 高竞争 商业模式创新 Dell 全面持续改进 IBM HP 大客户 低竞争、小客户市场的成功战略