第6章面谈技能(2015版).pptVIP

三、行为描述面试的内涵 是结构化的，针对具体的工作经历而提出有针对性的、开放式的、没有固定答案的问题，来充分了解候选人在以往工作中那些与所要求的素质有直接、必然联系的具体事件、业绩与行为，以预测他是否适合本岗位的面试方法。 （面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题） 行为描述面试的实质 用过去的行为预测未来的行为 识别关键性的工作要求 探测行为样本 行为面试的前提假设 A. 一个人过去的行为能预示其未来的行为 B. 说和做是截然不同的两码事——即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外在表现的看法和观念。（事实是一回事，关于事实的观念是另一回事） 了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。 了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。 行为面试法关键点 让应聘人员讲述过去实际发生的事件 而非假定的事情或抽象的思想观点 事件必须与胜任力有很好的相关性 可据此判断其胜任力程度 引导应聘人员详细而具体讲出事件的细节 以及他当时(而非现在)的看法或行为 事件必须包括STAR Situation 情形 Task 任务 Action 动机/思想/行为 Result 结果 四、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤 构建选择性素质模型 设计结构化面试提纲 制定评分标准及等级评分表 培训结构化面试官，提高结构化面试的信度和效度 结构化面试及评分 决策 能力 组建测评小组 测验样本 总结素质特征 列出选拔性素质表 每个素质进行分级 例 素质 甲 乙 丙 S 排序 战略管理能力 +1 0 -3 团队管理能力 0 -2 +1 自我意识 +1 +1 -1 领导技能 0 0 -3 分析式思考 -1 -1 0 自我管理能力 -2 0 +1 成就需求 0 - 3 -1 市场意识 +1 0 -2 关注细节与秩序 -3 -2 +1 结构化面试题库 责任感与归属意识 请描述一下您以往所就职公司中您认为最适合您自己的企业文化的特点。 您的下属未按期完成您所布置给他的任务，如果您的上司责怪下来，您认为这是谁的责任，为什么？ 描述一下您对上司所布置任务的完成思想与过程。 当您所在的集体处于竞争劣势时，您有什么想法和行动？ 结构化面试题库 管理能力：领导与指挥 工作中您发现上司的管理方式有些不妥，并有了自己的想法，您此时如何去做？ 在您以往的工作中是如何去约束部属的，是如何去调动他们积极性的？ 假如您是足球队队长，而队中有两名队员有些不和，他们都是主力队员，而此时有一场重要比赛，您如何去协调和处理？ 您认为上司对部属做些什么更利于他们的成长？ 返回 无领导小组讨论的组织与实施 第一单元 无领导小组讨论的操作流程 一、评价中心的含义 是从多角度对个体行为标准化评估的各种方法的总称 评价中心的主要作用： 用于选拔员工，挑选具有岗位胜任能力或潜力的员工 用于培训诊断，分析员工优劣势，为培训提供参考依据 用于员工技能发展，改善提高其能力 二、无领导小组讨论的概念 “无领导小组讨论法”（ Leaderless Group Discussion，简称LGD ）是评价中心技术的主要组成部分。其采用情景模拟的方式对考生进行集体的面试。它通过给一组考生(一般是6～9人)一个与工作相关的问题，让考生们进行一定时间(一般是30分钟-1小时左右)的讨论 根据每人在讨论中的表现及所起的作用，观察者沿既定维度予以评分，这些维度通常是：领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信、创新能力、心理压力等。 三、无领导小组讨论法的类型 根据讨论主题有无情境性分为： 无情境性讨论 情境性讨论 根据是否给应聘者分配角色分为： 不定角色讨论 指定角色讨论 四、无领导小组讨论的优缺点 优点 具有生动的人际互动效应 能在被评价者之间产生互动 讨论过程真实，易于客观评价 被评价者难以掩饰自己的特点 测评效率高 缺点 1.题目质量影响测评的质量 2.对评价者和测评标准的要求叫高 3.应聘者表现易受同组其他成员影响 4.被评价者的行为仍然有伪装的可能性 一、前期准备 编制讨论题目 设计评分表 编制计时表 对考官的培训 选定场地 确定讨论小组 能力 从岗位分析中提取特定的评价指标 评价指标不能太多、太复杂，控制在10个以内 二、具体实施阶段 宣读指导语 讨论阶段 评分者的观察要点包括： 能力 发言内容 发言的形式和特点 发言的影响 三、评价与总结 参与程度 影响力 决策程序 任务完成情况 团队氛围和成员共鸣感 能力 讨论会的作用 通过交换意见， 做出更全面的评价 产生分歧时可以进 行充分讨论 第二单元 无领导小组讨