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HSE制度标准宣贯;安全经验分享; ;提 纲;一、集团公司体系推进工作;2019—2000;一、集团公司体系推进工作;一、集团公司体系推进工作;一、集团公司体系推进工作;一、集团公司体系推进工作;一、集团公司体系推进工作;一、集团公司体系推进工作;一、集团公司体系推进工作;一、集团公司体系推进工作;一、集团公司体系推进工作;一、集团公司体系推进工作;一、集团公司体系推进工作;一、集团公司体系推进工作;一、集团公司体系推进工作;一、集团公司体系推进工作;一、集团公司体系推进工作;一、集团公司体系推进工作;一、集团公司体系推进工作;一、集团公司体系推进工作;一、集团公司体系推进工作;一、集团公司体系推进工作;一、集团公司体系推进工作;一、集团公司体系推进工作;一、集团公司体系推进工作;一、集团公司体系推进工作;一、集团公司体系推进工作;一、集团公司体系推进工作;一、集团公司体系推进工作;一、集团公司体系推进工作;一、集团公司体系推进工作;一、集团公司体系推进工作;一、集团公司体系推进工作;一、集团公司体系推进工作;一、集团公司体系推进工作;一、集团公司体系推进工作;一、集团公司体系推进工作;提 纲; 1、框架结构不清晰，系统性不强 2、关注焦点不准，覆盖面不全 3、被动应对事故和政府法规 4、内容宏观，可操性不强 5、不注重制度培训和定期评审; 1、框架结构不清晰，系统性不强。手册、决定、规定、办法、指南等各类管理规则的功能定位不明确，相互之间主次关系，从属关系不清晰，现有制度也不能完全支持HSE管理关键要素的有效实施。 ; 2、关注焦点不准，覆盖面不全。现有制度主要集中在监督检查、监测、事故、应急、责任追究、考核等方面，缺乏作业安全管理、工艺安全管理、个体防护、环境因素管理等源头控制、过程管理方面的制度。; 3、被动应对事故和政府法规。吸取事故教训，应对政府法规成为制度建设的主驱动力，缺乏根据作业安全分析、工艺危害分析、行为安全分析、体系审核等日常工作主动制订制度的意识。; 4、内容宏观，可操性不强。普遍存在要求多、程序少，??则多、方法少的问题，职能界定不明确，流程描述不清晰，方法指南不到位，导致制度可操性差。 ; 5、不注重制度培训和定期评审。普遍不重视制度的培训，制度下发即日执行，缺乏培训宣贯过程，员工知其然，不知其所以然；一些暂行制度不能及时评审，长期暂行。;与工艺设备操作 相应的HSE作业文件; ;主动式需求 — 公司战略目标的要求； — 领导业界的内在驱动； — 工艺危害分析的结果； — 作业安全分析的结果； — 行为安全分析的结果； — 制度定期审核的结果； — 最佳实践的推广应用。 ; ;;; 3、管理对象指向具体。减少“大而全”的制度，结合石油石化主要风险和事故教训，针对具体危害因素设计开发“小而精”的针对性制度，如针对动火、变更、废水、地下水、环境敏感区、氮气、硫化氢、设备投用、装置交接、流行病、地方病等具体危害因素设计开发专项管理制度。 4、作业安全制度比较齐全。以作业许可管理制度为基础，包括了动火、进入受限空间、高处作业、吊装、挖掘、临时用电、管线打开等12项作业安全管理制度。以一般工器具安全管理制度为基础，包括了手持电动/气动工具、移动气瓶、叉车、移动梯子等9项工器具管理制度。;;二、 总部通用HSE制度框架;提 纲;;; 考虑目前HSE管理的薄弱环节 考虑中国石油近年发生的事故教训 结合试点单位的经验：川庆钻探公司、大港石化公司、塔里木油田公司、宁夏石化公司 参考国际通行做法;;作业许可管理规范 动火作业安全管理规范 进入受限空间安全管理规范 临时用电安全管理规范 高处作业安全管理规范 移动式起重机吊装作业安全管理规范 挖掘作业安全管理规范 管线打开安全管理规范 脚手架作业安全管理规范 ; 新编作业许可标准没有提出安全人员参与审批要求，规定一项作业统一由一名直线管理人审批完毕。明确了直线管理人员是作业许可的责任主体。;新编作业许可标准没有对作业进行分级，而是提出根据现场风险评估结果，由相应资源调动和协调权限的现场直线人员审批。 企业根据总部的要求进行程序的转化时，根据具体情况确定是否分级、如何分级和审批。;;;;;;;;;; 针对各级管理者如何到基层与作业人员就作业行为、环境、规程、工器具等方面安全事项进行探讨、交流建立了一套实施程序和方法 改变目前由管理人员进行的集中式、权威式、警察式的安全检查现状 在管理者和员工之间建立一种请教、咨询、互动式的平等、双向沟通机制，落实有感领导的载体，真正体现“以人为本” 根据统计结果，建立以行为安全观察和沟通分析