XXXX年商超渠道整合工作方案.pptVIP

* * * * * * * * 2011年商超渠道整合工作方案 销售KA部 渠道划分 主要渠道占比 Modern channels plan 一、商超渠道存在问题 二、商超渠道工作方案 目 录 三、重点工作排期 Modern channels plan 一、商超渠道存在问题 二、商超渠道工作方案 目 录 三、重点工作排期 产品（Product） 1、AC尼尔森监测18个重点城市显示，我们在商超渠道共有568个SKU。商品数 量过多，单品效率自然很低； 2、公司国际条码有570个，对应1447个物料号码。产品数量过多，生产效率低 下，导致旺季到来时，由于生产的品种过多，畅销产品缺货，严重影响市场发展。 3、在不同的城市中商超渠道的产品不一样。在同一城市不同系统的卖场，我们 的产品品项也不一样。同时，卖场很多品项不是当地市场供货的； 4、具体到一个卖场的单品组合上，各个价格段的产品也是参差不齐。举例：某 一城市某个KA卖场，在40-50价格段有11个SKU，导购人员如何介绍？产品的卖 点和区别是什么？还有，1个货架长1.2米，一层能摆放我们的裸瓶包装16个， 这11个单品就要近一层货架，与品类管理背道而驰！ 价格（Price） 1、“底价”、“裸价”、“半控价”、“控价”的价格体系，导致我们的 产品价格表现不尽人意，处于很难掌控的局面。这也是我们为什么终端表现为第一品牌，但经营数据低于主要竞品张裕的主要原因； 2、价格体系的确定实际是各个营销环节利益的分配。由于绝大部分产品的 价格体系采用的是“底价”、“裸价”、“半控价” ，很明显我们把终端掌 控权交给了经销商，市场表现的结果我们可想而知…… 3、由于经销商的情况不一样、利益点不同，对产品利益需求有差异，最终 我们的产品价格在终端不能保持一致，导致有些畅销产品不能铺货。 渠道（Place） 1、在北京的市场（例如：欧尚）有上海经销商供应的产品。这样的工作结 果是什么？很明显，上海经销商由于距离北京遥远，掌控不到北京这家门店的销 售，导致在北京最有销量的网点表现出相反的结果。这种情况在华东尤为明显； [渠道属地管理问题] 2、由于目前采用的策略是因经销商不同产品线也不同，导致这些不同的产品一 同涌向终端门店，例：一个城市的家乐福有12个经销商供货？？？！！！一个 城市的北京华联有8个经销商供货？？？！！！……我们这样能够掌控终端吗？ [渠道产品统一问题] 3、我们给零售商终端供货的有我们的经销商、一级分销商、二级分销商，有的 甚至是四级分销商。很多厂家都在尝试直营模式，目的是减少渠道参与者的层 级、终端费用最大化、直接掌控终端，而我们呢？ [渠道层级管理问题] 促销（Promotion） 1、“年底返利”、“非新品订货会”这种针对经销商“移库”促销政策还在执行，那结果一定是：1）经销商库存积压大；2）产品日期陈旧；3）产品“卖相”差；4）“窜货”、“砸价”现象严重，市场难于掌控 ； 2、再说一遍，由于绝大部分产品的价格体系采用的是“底价”、“裸价”、“半控价” ，很明显我们把产品促销掌控权交给了经销商，市场表现的结果我们可想而知…… 3、由于绝大部分产品的价格体系采用的是“底价”、“裸价”、 “半控价” ，没有更多的费用进行系统的品牌推广和主题促销活动。 Modern channels plan 一、商超渠道存在问题 二、商超渠道工作方案 目 录 三、重点工作排期 产品策略 产品组合：全国性产品占70%、区域性差异化产品30% 1、确定在KA卖场总共产品60-70支SKU，具体如下： 全国性：37-47支，具体： 主推产品29：1）桑干4；2）天赋7；3）沙城6；4）华夏8；5）烟台5 策略产品6： 1）沙城2；2）华夏2；3）烟台2 低端产品6： 1）沙城2；2）华夏2；3）烟台2 礼盒系列6 华夏、沙城、烟台线产品根据平台实际情况可都存在，或者3选2。 区域性：23支，要求每个平台区域性产品必须统一。 2、分区（营销平台）确定商超渠道产品的数量和明细并执行。 价格策略 全国性产品：由销售KA部统一制定合理的最低供价、建议零售价，平台执行，从而合理分配中间商、零售商的利益； 区域性产品：在同一城市，每个产品在不同系统终端门店，供应价格、零售价格要保持一致或在一个范围相对较小的价格段上。 渠道策略---综述 属地管理：分区（营销平台） 确定经销商