供应链管理的应用实务与演练.ppt

供應鏈管理之應用實務與演練;內容;基於時間的競爭(Time-based Competition);供應鏈的問題(1);協調差：供應鏈成員協調差造成不必要的不確定性。 庫存高：太多的需求供給不確定性及缺乏互信導致各成員的庫存極高。 前置時間太長：產品從工廠、配銷中心、到零售商花費太多時間，導致成本過高。 資料處理繁複：各成員間無法交換資料，太多資料重複輸入。 流程中斷：就算能交換資料，也不能共享流程，從原材料供應到完成品消費，企業流程無法連貫。;設計不當：產品及製程設計未考慮到供應鏈(運籌成本)。 設變不順：無法上下游協同設計，設變溝通不良。 管理不週：管理未顧及整條供應鏈，例如供應鏈的庫存配置不當。 衡量失真：缺乏供應鏈之衡量指標，例如客戶服務水準的定義不正確。 ;運籌(Logistics);供應鏈管理(SCM);供應鏈管理的實施;供應鏈管理的重點;客戶 服務 水準;供應鏈模型;供應鏈成員;供應鏈的功能;原材料 供應商;供應鏈關鍵企業流程;客戶關係管理;客戶服務管理;需求管理;客戶訂單達成;製造流管理;產品研發及商品化;採購管理;退回;客戶 服務 水準;？？？;風險共擔(Risk Pooling);跨產品風險共擔;跨產品風險共擔例;DC;轉運(Transshipment);Q;SS;SS;AVG=1天用量平均值，STD＝1天用量標準差，SS=z*STD LT=5, TBP=1, S=s=AVG+SS, K=5s+SS=6AVG+SS;SS;如何作到頻繁的交貨？;如何作到頻繁的交貨？;由一個客戶從許多的供應商處取得貨品，而不是由一個供應商將貨品運送到許多的客戶。 簽約的貨運公司會依正規的、事先指定的路線來服務他們的顧客。 運輸公司根據客戶的需求排出固定的車班及固定的路線。材料在一特定的時間從供應商取得，並且根據可靠的時刻表，由卡車司機直接運送材料至使用點。 ;客製化路線;合併貨運;產品配送策略;越庫(Cross Docking);產出率(throughput)：單位時間流出供應鏈的產品數。 庫存(inventory)：整條供應鏈的產品庫存。 週期時間(cycle time)：一個產品從進入到流出供應鏈所經過的時間。 產出率＝庫存／週期時間。;客戶 服務 水準;零售商、配銷商、及工廠的需求預測，何者較準？為什麼？ 零售商下給配銷商的訂單起伏程度和配銷商下給工廠的訂單起伏程度，何者較大？為什麼？ 零售商下給配銷商的訂單頻率和配銷商下給工廠的訂單頻率，何者較高？為什麼？ 當工廠產量才正要提升時，消費者需求已開始下降，為什麼？;Order Size;長鞭效應的原因; 1. 安全存量增加 2. 服務水準降低 3. 資源分配效率降低 4. 運輸成本提高;長鞭效應解決例(1);VMI;H公司在美國有7個工廠生產H牌和A牌汽車供應全美16區1300個經銷據點。由於業務的銷售預測太高， (有的估計賣800台實際只賣200台)導致庫存車太多，不得不降價求售，且前置時間90天，造成顧客不滿。 對策：不再由業務向工廠下單，將所有訂車資料傳到工廠，由工廠根據實際銷售資料作生產計畫。再根據客戶訂單作成品組裝，庫存降低50%，且前置時間縮短為30天。 問題：為什麼前置時間能從90天降到30天？;傳統預測與補貨程序;;長鞭效應的對策;SCM資訊系統的目標;供應鏈的整合程度;Internet的應用程度;;;應用網站與服務網站;網路服務;SCM的標準;Process Reference-Model;SCOR;資料來源:Supply Chain Council;特定公司的資料交換;中心工廠;整個產業的資料交換;中心廠A;中心廠A;設定供應商Email資料;供應商欄位對照維護;XML格式訂單轉出作業(1);XML格式訂單轉出作業(2);XML格式訂單轉出作業(3);客戶Email資料維護;XML收件帳號設定;客戶訂單欄位對照維護;轉入客戶訂單作業(1);轉入客戶訂單作業(2);暫存客戶訂單XML檔查詢;客戶 服務 水準;關係管理;策略聯盟的目的;3PL(3rd party logistics);RSP(retailer-supplier relationship);DI(distributor integration)