组织沟通概述.ppt

案例点评 小贾所遇到的事情是在工作中常常出现的一个问题。在一段时间里，同事小李对他的态度大有改变，这应该是让小贾有所警觉的，应该留心是不是哪里出了问题了。但是，小贾只是一味的忍让，这个忍让不是一个好办法，更重要的应该是多沟通。 小贾应该考虑是不是小李有了一些什么想法，有了一些误会，才让他对自己的态度变得这么恶劣，他应该主动及时和小李进行一个真诚的沟通，比如问问小李是不是自己什么地方做得不对，让他难堪了之类的。任何一个人都不喜欢与人结怨的，可能他们之间的误会和矛盾在比较浅的时候就会通过及时的沟通而消失了。 案例点评（续） 但是结果是，小贾到了忍不下去的时候，他选择了告状。 其实，找主管来说明一些事情，不能说方法不对，关键是怎么处理。 但是，在这里小贾、部门主管、小李三人犯了一个共同的错误，那就是没有坚持“对事不对人”，主管做事也过于草率，没有起到应有的调节作用，他的一番批评反而加剧了二人之间的矛盾。 正确的做法是应该把双方产生误会、矛盾的疙瘩解开，加强员工的沟通来处理这件事，我想这样做的结果肯定会好得多。 我们每一个人都应该学会主动地沟通，真诚地沟通，策略地沟通，如此一来就可以化解很多工作与生活中完全可以避免发生的误会和矛盾。 同事之间要惜缘，能在一起共事是缘分； 同事之间要感恩，同事间的相互支持是我们工作顺利的保障； 同事之间换位思考，站在自己的角度思考，他永远都是有理的； 同事之间要相互尊重，敬人者人皆敬之； 同事之间要多沟通，大处认同小处尊重，多多合作。 横向沟通小结 横向沟通 自幼从军未学诗 而今赴宴强为之 割发搓缰拴战马 拆衣抽线补军旗 江南绝路君同享 北国风光我独知 雄兵一旦临城下 未见诸君一首诗 案 例 2008年，亨达公司所有的部门都卷入一场内讧，大家彼此指责对方。 产品开发部人员对营销部的人大为不满，认为他们没有提供新产品的详细计划书；他们对销售人员也不满，认为销售人员没有向他们反馈顾客对新产品的意见。 生产部的人认为销售人员只关心自己的销售额，不惜以牺牲公司利益的作法来推销产品；同时，他们也信不过市场营销部的人，因为他们缺乏准确预测市场趋势的能力。 另一方面，营销部则认为：生产部的人思想保守、不愿冒险，他们对生产部的不合作和无休止的诽谤非常愤怒；他们也看不惯产品开发部的人，认为他们动作迟缓，对他们的要求根本没有反应。 而生产部的人则认为营销部的人没有工作能力，有时在电话上与生产部的人大吵大闹，指责生产部的人对顾客提出的售后服务的要求置之不理。 案例分析 亨达公司面临什么危机? 产生这场内讧的原因是什么? 怎样帮助亨达公司走出这场困境? 上、下、平级沟通策略 １、向上沟通没胆（识） 　２、向下沟通没心（情） 　３、水平沟通没肺（腑） 出选择题，不要出问答题 任何地点 准备两个答案以上 优劣对比＋可能后果 多了解（瓶颈），思考 提供方式＋紧订过程 授受意见＋共谋对策(给予偿试的机会) 主动＋体谅＋谦虚 诚心 就事论事，不要秋后算帐 案例讨论 案例涉及人员： 主管：营销部主管马林 下属：营销员小刘 案例情景： 小刘刚办完一个业务回到公司，就被主管马林叫到了他的办公室。 “小刘哇，今天业务办得顺利吗？” “非常顺利，马主管，”小刘兴奋的说，“我花了很多时间向客户解释我们公司产品的性能，让他们了解到我们的产品是最合适他们使用的，并且在别家再也拿不到这么合理的价钱了，因此很顺利就把公司的机器，推销出去一百台。” “不错，”马林赞许的说，“但是，你完全了解了客户的情况了吗，会不会出现反复的情况呢？你知道我们部的业绩是和推销出的产品数量密切相关，如果他们再把货退回来，对于我们的士气打击会很大，你对于那家公司的情况真的完全调查清楚了吗？” “调查清楚了呀，”小刘兴奋的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我是先在网上了解到他们需要供货的消息，又向朋友了解了他们公司的情况，然后才打电话到他们公司去联系的，而且我是通过你批准才出去的呀！” “别激动嘛，小刘，”马林讪讪地说，“我只是出于对你的关心才多问几句的。” “关心？”小刘不满道，“你是对我不放心才对吧！” 案例分析 谁的错误？ 很明显主管马林做错了，关心下属的业务，被下属认为怀疑自己的业务能力，而业务能力是下属吃饭的根本，不容任何人怀疑的，因此产生了冲突，影响了双方的心情，不利于工作的开展。 如果对下属进行分类，按照能力和意愿来分，下属有高能力低意愿的、有高能力高意愿的，有低能力高意愿的，有低能力低意愿的四种类型。 对于高能力高意愿的员工就不要过多干涉，他完全可以自己搞定，只要授权给他就可以了，看结果不要看过程。（授权） 对于高能力但是意愿比较低的员工，主要是老员工，可以和他一起规划他的职业生涯，充分激励，时刻关注对方的工作