精益管理八个问题与对策.docx

精益管理实践中的八个问题点与对策 精益管理又称精良管理、精细管理或丰田管理，简单的说就是及时制造，及时交付, 在生产过程中消除一切浪费现象，并不断的追求零缺陷、零库存。 精益管理是站在顾客的角度来研究价值流的增值过程，致力于降低成本来满足顾 客的需求，和不断提高企业对市场响应的速度。其核心思想是在产品设计、制造、销售 以及零部件库存等各个环节中消除一切不必要的浪费，并及时满足市场需求。它具冇以 下几个方面的特点：1、注重浪费和效率;2、强调建立以价值流动为核心的生产系统；3、 强调生产是动态的过程，并确保产品在整个过程中无阻力的流动;4、降低库存和及时交 付;5、赋予员工改善的权利和强调跨部门的I■办作;6、强调生产能力平衡以及所冇的生产 操作的同步化，以实现与顾客需求准确、灵活的匹配。实际上，精益管理理论已经综合 了其它多种现代管理理论和方法，。 2009年第十一期哈佛商业评论中有数据捉到：“屮国企业的劳动生产率是美国的 38%,日本的4%,德国的5%”。从这组数据中可以充分说明中国企业还屈于劳动密 集和低附加值型企业。随着市场经济的发展，竞争的压力及H益恶劣的生存环境，中国 企业管理者急于寻求提升企业竞争力和提升经营业绩的途径与方法，于是，被GE为代 表的欧美企业实践并取得巨额财务成效的6Sigma管理；以及被丰出为代表的日本企业 实践并取得成功的精益生产(lean production)进入了屮国企业经理人的视野。但是， 精益管理和六西格吗管理是否就是中国企业提升竞争力的灵丹妙药呢？《晏了春秋?内 篇杂下》有道：“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似,其实味不同。所以然者 何?水土异也。” 被百强海外企业验证了的方法论，如杲不结合中国实际，就很有可能由“橘”变为 “枳”。以下则是根据我多年的工作经验所总结的，中国企业在实施精益管理过程当中 常常出现的八大问题点： 管理人员同作业人员的观念没改变 在推行精益管理过程中许多企业的管理人员同作业人员的观念没有改变，管理理念 述停留在老的管理思想和方法屮，只把精益管理当成一付灵丹妙药来使用。 急功近利 希望立竿见影”短期内就“大见成效”。 没找到好的切入点 强行推行精益管理，有的甚至全面开花，把精益管理当成一项运动，没有仔细分析 企业当前存在的问题，寻求合适的切入点。 样板区先行 以板办区的形式先行作业，并将样板区推行的经验推广到全企业，忽视了企业内部 不同部门所存在的不同问题点。 现场“5S”作业没做好 “5S”管理是精益最基础的管理，许多企业连“5S”的基本要求都没冇达到，就 全面推行精益管理的理论和方法，结果可想而知。 实施过程遇到困难就停滞不前 精益管理推行的早期往往比较容易见到成效，但要持续改进却不是一朝一夕之功, 需要持之以恒，但许多企业在推行过程屮遇见怵I难就停滞不前了。 投入资金太多。 改善要以不花钱为原则，不要一碰到问题就想到投入新设备、新技术，应该尽量避 免投入大量资金，能在现冇的设施或基础上改善才是最好的方案，而好多企业并非如此。 缺乏整体配合。 认为精益管理的实施是精益部门的事情，与其它的部门无关。事实上，如果我们其 它部门不能协调一致的话，就算精益部门水平再高，那也只是“昙花一现”，无法持续 发挥精益的效能。 其实，在应用精益管理思想开始我们企业内部的流程改造时，面临的问题将会层出 不穷，诸如，人员技能水平低、供应商产品质量不稳定、客户订单波动大、设备的可靠 性差、模具交换周期和调整吋间长，等等，每一个问题的解决都会引发另一个问题的产 生，真是拔出萝卜带出泥，而且毎一个问题也似乎都显得那么棘手。这些问题是否会使 你退缩？我们该如何看待和解决这些问题？是否应该等这些问题彻底解决后再开始改 进价值的流动呢？实施精益管理到底需要多长时间呢？该如何去做呢？我就此谈谈个 人的一点想法，希望能够抛砖引玉。 其一，思想方式要转变。要主动培养发现问题的眼光以及将问题课题化的能力。何 谓问题？问题就是客观事实的存在和人的主观期望Z间的差距，所以说，问题其实并非 只是客观存在的，而是与人的主观意识有很大关系。不怕有问题，就怕不知道什么是问 题。一个事物如果你认为它有问题，它就会成为问题，如果你不认为它是问题，那么它 就不是问题。在过去的经营环境下不成为问题的事物，面临新的变化的环境就可能成为 问题。例如，在卖方市场的情形下，经营者追求的是大批量生产的规模效益，而在面对 顾客需求的多样性变化后，单品种的大批量作业与多品种小批量的顾客需求就成为问 题。我们的惯常思维是：因为…所以…。因为冲压换模时间长，所以批量作业最经济; 因为设备故障多发，所以要保有合理的安全库存（实际是安心库存）。久而久之我们会 认为，这很正常，一直就是这样的，此所谓存在即合理的思想。较之“因为所以”