物流组织结构分析预案研究.ppt

组织复杂性的作用 管理层的注意力应集中影响组织复杂度的因素上： 参与方数量； 它们对于联盟的作用和贡献； 相互信任程度； 任务自身的复杂性； 建立稳固联盟 参与企业的经理人对稳固性和效率的满意度集中在： 减少参与方数量； 它们作用和贡献的不同； 销售与营销活动的协调； 建立稳固的联盟 P149 第五章物流生产力及绩效 定义及衡量 物流生产力 生产力并未有明确的定义，它一般用所耗资源的产出来表示。 它可被分为三种主要类型： 局部衡量为某一单一产出与产出的比率，如劳动力、物料或资金我。 全因素或增值生产力则是销售收入减去购买货物、物料和服务的支出。 综合生产力衡量则是总产出与总投入之比。 生产力的衡量 综合生产力可用下式表达 TP=综合生产力 O=总产出； L=劳动力投入; M=物料投入; C=资金投入; E=能源投入; Q=其他投入 生产力的衡量 总产出可用实体单位表示，但在实际中仅以总计的货币数来表示 当存在时间跨度时，应考虑通货膨胀因素。 资金投入的衡量可用成本来代替 生产力的衡量 资金投入、劳动力生产力和综合生产力的基本关系如下所示： 生产力分析框架 见P155 生产力分析框架 物流的挑战在于其产出可能归属于管理的产出而不明晰 有时生产力并不只在于投入与产出的关系，也可以通过流程自身的产出得到。 生产力衡量可被视为控制和分析物流绩效的指示因素之一，提供了组织内每个人所应了解和为之奋斗的战略目标 什么是物流绩效 物流绩效没有统一的定义，许多因素都应被包含于物流绩效的概念中 客户对物流系统的满意程度为物流绩效的定义提供了框架基础，决策制定者不应忽视对成本的控制，满足客户需要将带来长期的利益。 图1提供了从不同角度对绩效的定义，有助于说明众多目标的相互依赖性和冲突性。见P160 衡量物流绩效 一家公司应使用多种方法衡量物流组织的绩效。 无论长期还是短期，物流经理都应从多角度来衡量绩效。 这些目标通常涉及成本、生产力和服务方面 物流绩效衡量 成本标准 生产力标准 服务标准 一种物流绩效框架 表一显示了物流绩效的核心因素P164 星号（*）表示在基本时期或标准均有出现。 总计（X）由加、乘或平均得到。 一种物流绩效框架 在矩阵中，目标可被定义为： 综合生产力 运营质量 柔性 运营速率 利用能力 一种物流管理的战略模型 战略计划由组织内部或外部的环境共同影响。 对物流管理来说，四个关键的环境因素为： 竞争 市场服务 技术 股东满意度 见图P166 一种物流管理的战略模型 竞争 规模 数目 能力 市场服务 数量 品种 生命周期 一种物流管理的战略模型 技术 计算机一体化系统 电子数据交换 资源计划 股东满意度 雇员 客户 股东 社会 一种物流管理的战略模型 这一模型中，衡量绩效的六个方面可被归为两类： 所选战略的有效性 运营方面的决定因素 衡量服务绩效的角度 服务绩效的五个方面： 有形资产 可靠性 响应能力 确定性 关注性 衡量服务绩效的角度 对客户心理的关注的业务目标为： 通过使客户满意和忠诚，保留更多客户 在生产力与客户价值间保持平衡 综合生产力轴 见图P169 绩效衡量的最初需求来自于组织的战略方向 劳动与资金投入的结合以及它们在综合生产力中的部分生产力分析是十分必要的 物流中的持久的利益率主要依靠组织对变化的预计能力和适应能力 提示 为实现更好的物流绩效，物流经理应： 确保组织能够保持连续的综合生产力，加强一体化程度； 出色绩效源自衡量、评估、计划和改进活动的往复循环 复杂的绩效可在设立目标时予以简化 确保有有效的监控和交流系统 绩效衡量 绩效衡量可被分为两类： 机会分析工具 诊断工具 机会分析工具 机会分析工具应用地确定公司对内部供应链流程管理的高效性 对财务的衡量可用来检测公司的运营绩效 其目标是发现内部供应链不同阶段的时段（以天为单位）以及大致描绘这些阶段的成本增加 机会分析工具 步骤： 1.计算成本原材料、在制品及产成品在公司所停留的时间（以天为单位） 2.计算原材料、在制品、产成品各阶段累计的成本增加 机会分析工具 3.计算不同阶段的相应的成本增加。每一部分的成本被标准化为比例成本。 4.对内部供应链做成本图，显示原材料、在制品、产成品阶段各自的成本与所花时间的对比。 机会分析工具 A .计算不同阶段的时间长度 1.第i期的原材料存货的天数 2.第i期的在制存货的天数 3.第i期的产成品存货的天数 机会分析工具 B.计算不同阶段的成本增加 4.原材料阶段的成本增加 5.原材料阶段末期的成本 6.产成品阶段的成本增加—与产成品存货水平相