小组作业联想并购IBM PC 的启示.pptVIP

联想并购IBM PC 的启示 本组成员：*** *** *** 一、并购动因 1、调整战略, 回归主业 在20世纪90年代, 联想在我国PC市场独领风骚。但随着国内市场开放, 戴尔、惠普等国际PC厂商的进人, 方正、同方、TCL等国内品牌的激烈竞争, 使得联想PC业务风光不再。2000年, 联想在国内的份额已经达到30%, 已触摸到了天花板。发展空间开始受限, 寻找新的发展道路已经势在必行。 新路子无非两条：一是在国内市场多元化, 二是到海外发展。 近几年, 联想的多元化之路走得很不顺利, 斥巨资投入的FM365、赢时通成为网络泡沫的牺牲品, 软件、服务、手机以及数码产品领域等也只开花不结果, 交了不少学费。2003年, 联想高层经过慎重考虑决定进行战略调整, 由多元化转向专业化, 专注于PC业务并向国际化发展。企业走国际化道路, 有两条路可走, 一是靠自我发展, 即自己投资新建海外企业二是进行跨国并购。前者所需投资大且耗时较长, 后者则凤险较大, 但成效快。联想选择了并购。 2、拓展海外业务, 获取国际一流品牌 2001年, 杨元庆开始带领联想尝试走向国际市场。联想先后与英特尔、微软等跨国公司通过项目合作的方式培养了一批了解国际业务的人才, 培训范围包括技术、产品、市场部门。在培养人才的同时, 联想开始将部分产品销往国外, 并在美国、英国、荷兰、法国、德国、西班牙、奥地利建立了七家, 以及超过100家的海外营销渠道。但是, 渠道太长, 运作不畅, 物流成本过高。2003年, 联想国际化收入占其总收入的比例不到5%。联想在试探性地产品销往北美和欧洲市场时, 发现了两个问题一是要在强手如林的北美、欧洲市场推广自己的品牌PC, 所耗成本极高二是渠道组建相当困难。为了尽快拓展海外业务, 联想决定并购国际著名品牌。 二、并购后的初步整合 并购的成功与否, 关键是并购后的整合。联想和IBM作为两家优秀企业, 在许多方面存在着较大的差异, 产生冲突难以避免。为了实现并购后的有效整合, 联想对整合采取的策略是对IBM, 联想更多是抱着观察、研究、学习的态度, 采用双品牌、双市场战术保持过渡期的暂时稳定, 而不急于改造为了使整合顺利进行, 联想确定了整合原则“ 坦诚、尊重和妥协” 。柳传志解释, 整合出现矛盾, 首要的是“ 妥协” ,搞清楚什么是最重要的事情, 双方再慢慢腾出时间解决矛盾。 三、联想并购的启示 据IBM向美国证交会提交的文件显示, 其卖给联想集团的个人电脑业务持续亏损已达三年半之久, 累计亏损近10亿美元。联想并购IBM PC业务三个月后就实现赢利, 意味着并购后的整合初步成功。 1、战略并购是并购成功的关键 国际化始终是联想的长期战略。2001年提出“ 高科技的联想、服务的联想、国际化的联想” 的企业远景, 2002年的技术创新大会, 2003年4月8日联想启用新的英文标识（LENOVO）, 2004年签约成为国际奥运会合作伙伴, 都是联想国际化的组成部分。此次收购IBM PC是联想国际化战略的继续, 是联想高层在合适的时间做出的一个合适的决定。 2、合理选择目标企业是并购成功的根本 我国企业走向世界最缺少的是品牌和技术。核心技术受制于人是联想成长的隐痛。通过收购, 联想得到了需要多年积累的资产高端品牌、核心技术。联想从创立初期, 就提出了“ 贸工技” 的发展思路。联想今后可以在IBM搭建的平台上从事业务, 可以说, 联想已站在巨人的肩膀上。并且通过收购, 联想可以获得IBM在日本和美国的两个研发中心, 并可以获得相关专利, 这与当初的目标更接近了一步 3、双方互补性强是并购成功的基础 (1)IBM业务是在全世界的, 而联想以前的业务是集中在国内的；(2)IBM最好的产品是高端笔记本, 联想是台式机服务的；(3)IBM多为高端客户, 而联想拥有广大的中端和低端客户；(4) IBM在技术研发方面具有雄厚的实力。同时, IBM在PC上积累了大量相关知识产权、技术支持和良好的商誉。(5)联想具有大规模生产、制造管理能力, 其成本控制管理比较好联想在国内是以渠道见长, 在国内市场上拥有客户和完善的市场销售体系, 而IBM在国际市场上享有极高的PC销售网络。 4、聘请国际一流咨询顾句是并购成功的保证 跨国并购将面临不同的政治、经济、法律环境, 充满着各种风险和不确定性。并购前对目标企业的尽职调查十分重要并购方对并购过程中可能发生的风险要有足够的估计, 并做出相应的计划安排。显然, 我国企业本身和中