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从标杆管理到流程对标 中粮集团标杆管理推进小组办公室 2013年7月28日 目录 2 一、对标案例分析 二、再认识标杆管理 三、用流程打开业务，用对标推动改进 四、本次培训计划说明 集团标杆管理推进情况 3 经理人年会上全面启动标杆管理 2012年5月 《8步法》逐级培训 全面推进标杆管理 2012年6-12月 加入APQC 继续实施并完善对标考核 2013年1月 经验交流会 开始建设标杆数据库 2013年4月 启动流程对标培训 强化内部对标 2013年7月 第2次流程对标培训 2013年9月 对标项目交流会 2014年4月 宁董事长： （2012）坚持使用标杆管理3~5年，彻底提升集团运营管理水平！ （2013）标杆管理是我们今天向市场的一个宣誓！ 标杆管理是最适合中粮的管理方法 标杆管理帮助我们建立系统 标杆管理是一种完整的思维方法 标杆管理要分层，要落地 标杆管理推动我们接受市场考验 标杆管理让我们更有智慧 集团标杆管理推进思路 1、理念认识 2、工具方法 3、制度建设 4、对标项目 5、工作队伍 6、对标实绩 聚焦业务，面向一线 为什么要“流程”“内部”对标？ 为什么要选内部对标？ 易于获得对标数据 易于提取内部最佳实践 易于建立对标方法 易于管理对标项目 易于训练对标团队 易于复制推广，提升内部管理水平 提升对标能力，应对外部竞争 为什么要基于流程对标？ 通过流程获得业绩结果 通过流程转变管理思路 通过流程打开系统脉络 通过流程促进制度建设 系列培训要为集团产出什么？ 6 系列培训+10个项目顺利实施后，给集团贡献什么？ 培育一批内部对标项目 总数10个 覆盖全产业链各段 分布于各层级 系统化、制度化、精细化标杆管理的示范 培养一批对标人才 直接培养 40~50人 熟练掌握对标方法 间接辐射 200~300人 参与项目过程 了解项目收益 运营管理关键人才 精细化知识进一步拓展 运营能力进一步提升 蓄力集团下一阶段的变革创新 完善标杆管理方法 标杆管理 形成对标手册，推动标杆管理落地 建立系统的内部对标机制 打开系统、认识自我 流程管理 全面梳理相应业务流程 凸显价值管理 推动管理精细化 项目管理 以项目方式推进标杆管理，提升推进效果 知识管理 强化集团内部最佳实践分享 建立起组织内部学习的机制 提升运营管理水平 7 系列培训+10个项目顺利实施后，给集团贡献什么？ 8 对标能力提升与对标方法研究者 对标催化师/促进者 运营对标的管理者、执行者 对标培训师 对标项目的发起者、执行者 对标学习者，对标方法落地的前期人员 业务人员，对标操作者、数据采集填报者 路线图 7月24-26 约45人 流程对标培训1 9月23-24 同批45人，第二次集中 流程对标培训2 14年3月 集团标杆管理推进系统 对标项目交流会 9 制定对标项目计划 明确对标范围 梳理目标流程 扩充项目团队 补充培训 完善目标流程文档 形成对标手册、表单 对标产出 对标方法 复制推广 本次培训的主要内容 1. 业务流程管理与流程对标的原理和方法； 2. 内部对标的组织与实施； 3. 对标项目管理； 4. 分组梳理本单位的业务流程框架与目标流程； 5. 研讨制定本单位的内部对标项目计划。 10 课前作业 《宁高宁董事长在2013年标杆管理交流培训会上的讲话》 《2013年中粮集团标杆管理工作重点》 《中粮集团标杆管理8步法》 《嘉吉流程对标案例》 观看《生产流程对标》 阅读辅导材料 查找本单位流程文件 完成1份调研问卷 列出业务流程清单 了解本单位流程现状 本单位的流程文件资料 每人的《流程调查问卷》 汇总的业务流程清单表格 作业交付 11 项目范围和人员选择 对标范围 同一组织架构下的内部对标 相同业务类型对标 相同业务层级 相同业务流程段 战略或业务价值显著 具有复制推广价值 参训人员 对标的业务环节的骨干管理人员 业务流程主管部门负责人 上一级或同级标杆管理推进负责人 3~5名 对业务流程和运营有深入了解 最好有精益管理经验，肯钻研 知识背景和岗位职责有互补性 12 关键词 项目：内部、相同、有价值、可完成、可推广 人员：懂业务、肯钻研、能固化、能推广 对标项目范围选择示例（仅供参考） XX事业部 办公室 HR RD 财务部 IT部 采购部 运输部 销售部 质安部 …… 13 工厂1 办公室 HR RD 财务部 采购部 仓储部 运输部 生产运营部 质安部 业务流程框架：明确业务结构，理解目标业务的坐标和前后逻辑关系； 目标业务流程：梳理出清晰的步骤、资源与管控关系，统一定义，达成共识。 找“同类项” “照镜子” 项目预分配 14 序号 单位 参训人数 （项目初始人员） 建议内部对标的业务环节 1 中国粮油 5 生产 2 中国食品