怎样做好一名中层主管角色认知.ppt

注意 我们知道人的本性在于：没有一个人喜欢让别人呼来唤去，没有一个人愿意当别人的下属。当我们自我感觉良好，指挥我们的下属去做事，大有指挥千军万马、决胜千里之外的感觉时，我们要想一想他们内心的想法，有谁喜欢愿意被你支来支去呢？每一个人都希望按照自己的意愿、自己的想法去做事情。 只有有效授权才有成就感，才能把他的主观能动性，他工作的积极性，他自己的智慧、才智发挥出来。而我们很多主管往往认为下属能力低，对下属都是不放心，所以对下属不敢授权而是进行指挥，让下属按着自己的想法子去做就行了，显然这是不行的。如果我们希望下属能够更好地完成工作目标，我们作为一个主管能够发挥更大的作用，能够领导更大的团队，能够达成更高的业绩的话，我们就不能从这种眼见为实，仅仅是局限于指挥的领导方式上领导下属，而是必须授权。 第七大变化：在目标上，面临从个人目标向团队目标的转变 也就是，如果我们过去作为一个业务员或者技术员，追求的目标只是我们个人的目标的话，也就是上司给我什么定的什么工作我就做什么，更多是我自己完成我自己的目标，或者说下达给我个人的目标，我完成就行了。这样的话，我们很多人就可以是个人英雄主义，有些人的确个人能力就得到体现。有些人能力很强，上级布置的任务很快就完成了，有些人能力弱，上级布置的工作就很难完成。所以，当我们是一个业务员或是技术员的时候，只要想你个人的任务怎么完成就可以了，怎样达到目标就行了，你不用考虑别的。 现在你是主管了，你不是一个人在做事情，而是领导一个团队来做事情，你的工作首要目标就不在于是你自己完成工作任务的多少，而是你的团队完成任务完成的多少。不是考虑你个人目标实现的多少，而是团队的目标怎么实现。当我们从个人目标怎么实现转向团队目标怎样实现时，这对于我们来讲是一个巨大的转变，对我们也是一个巨大的挑战。毕竟自己做事情不管是挫折也好，成功也好，总之自己可以决定，不涉及其他太多的人，只要自己愿意、自己有能力就能够完成。但是，我们现在再达到团队目标就复杂了，也就是要想到别人愿不愿意干，别人认同不认同这个团队目标，别人有没有能力干，我怎么才能让别人像我一样努力，怎样让别人能够真心真意的非常努力地去为实现这个目标而努力工作…… 注意 这就给我们提出了很多挑战，在这些挑战面前，如果我们的目标是为了实现团队目标的话，那我们随时关注的就不是我现在做什么，而是我的团队做什么，不是我能够做好什么，而是我的团队能够做好什么，或者团队里面谁能够把什么做好，谁不能把做好什么，怎么才能让他们把我们所希望的事情做好。 显然在这个时候，还仅仅像做业务员或技术员时候一样，仅仅考虑个人目标是没有用的，是不可能达到团队目标实现的。而我们如果考虑到是团队目标的话，只能是转变为如何通过团队达到目标，所以我们的业绩考虑的也是团队的业绩，我们的能力考虑的也是怎么发挥团队的能力，怎样推动整个团队去实现这个目标，那么，作为一个职业经理人，整个工作的重心和方式就要发生根本性的改变。 作为上司的主管-------五大角色 角色一：管理者 作为上司的经理，首先是管理者，就是“通过他人达成目标”的人。所以主管的首要任务是：如何让下属去工作。 制度年度工作和年度计划； 向下属分解部门工作目标，并帮助下属建立工作计划； 建立部门政策； 下属的绩效标准设定、评估和反馈，帮助下属提升和改进； 选择和面试员工（配合人力资源部） …………….. 通过以下职能运用这些资源，以实现组织赋予自己的目标： 计划：确定部门的目标和发展方面，并为实现目标和发展方向制订最佳的行动步骤，这就是计划。计划涉及： ◆有助于达成目标的相关策略： ◆各个下属的目标和计划； ◆经理的行动计划和时间表； ◆关键点的控制； ◆预算、人员、组织方式等等 组织：一旦确定了目标，制订了实现这一目标的计划和步骤，就必须设计和制订一项组织程序，以成功地配置资源，实施这些计划。这项工作往往被部分主管所忽视，因为他们总以为这是公司的事。组织将涉及： ◆部门内的组织图、指挥链和管理关系； ◆各个职位的描述和设置； ◆工作流程。包括外部工作流程和内部工作流程； ◆为了有效地发挥所有下属的作用，需进行一定的授权，必须决定需要授权的人员、权限和时限； ◆必须在下属之间建立良好的工作关系和联系，使下属之间能够相互协作和配合； ◆本部门与其他部门之间可能的关系。 控制：当本部门或某些下属的工作目标或实际绩效偏离预先设定的目标时，将大家拉回来，回到正确的轨道之内。控制涉及： ◆工作追踪，及时掌握工作进展情况； ◆诊断，将实际效果与预设目标比较； ◆检查计划的执行情况； ◆纠正措施。 协调：中层经理要在三个维度上进行协调： ◆按照指挥链，与上司和下属协调； ◆水平方面的协调，以取得公司其他部门的良好支持； ◆公司外部资源的协调。帮助下属协调外部